海底撈的迷失
警戒
作者：聶輝華
中國大大小小的火鍋店不計其數，但是像海底撈這樣幾年之內在北京迅速開了幾十家分店，並且能讓客戶在三伏天等候兩個小時吃火鍋的，肯定是屈指可數。海底撈的成功震撼了同行，但它也很可能走向迷失。
神乎其神的海底撈
1971年出生的海底撈老板張勇是四川省簡陽縣人，技校畢業。從賣兩毛錢一串的麻辣燙起家，然後是開火鍋店，搞火鍋城，到今天成立全國性的海底撈火鍋企業集團，張勇從摸爬滾打中形成了自己獨特的管理理念。他的管理理念可以概括為兩點：第一，對員工充分信任；第二，實行主觀績效評估。
在信任員工方麵，海底撈可謂膽大包天。海底撈財務授權的力度之大，令人難以置信。一個普通的服務員可以給客人免費贈送菜品，甚至整桌免單；店長擁有3萬元人民幣以下的簽字權；大宗采購部長、工程部長和小區經理擁有30萬元以下的簽字權；公司副總、財務總監和大區經理擁有100萬元以下的簽字權；董事長張勇自己隻負責100萬元以上的簽字權。
在考核員工方麵，海底撈更是別出心裁。海底撈對每個火鍋店的考核指標既不是“點台率”（每個服務員為客人服務的次數），也不是每個分店的利潤，而是三個主觀評價指標：顧客滿意度、員工積極性和幹部培養數量。而上述所有的考核，全都是上級的主觀評價。
走了極端的海底撈
好比一個小學文化的射擊手可以做到百發百中、百步穿楊，但不代表他理解了射擊的物理學原理，更不代表他的射擊技巧可以大規模推廣。張勇的極端管理方法實際上表明他誤讀了以績效考核為主要內容的管理學或經濟學。他不信任客觀績效考核。
據說，當初海底撈為了鼓勵服務員吸引回頭客，提高服務水平，曾經將“點台率”作為考核服務員的關鍵指標。根據該指標，客人如果來店就餐時，點哪個服務員的次數越多，就代表客人的滿意度越高，從而那個被點名服務的服務員的獎金也就越高。這聽上去挺合理。但是結果事與願違。很多服務員為了贏得更高的點台率，不惜利用手中的贈品權給客人免費贈送黃豆、豆漿、小菜等各種食品，而且服務員之間相互攀比，看誰給客人送的東西多。結果可想而知，以點台率為指標的客觀績效考核導致了服務員之間的惡性競爭，服務員的點台率是上去了，但是分店的成本也上去了，利潤率也下來了。另一個曾經用過的指標是分店的利潤。由於總部控製了選址、裝修、菜式、定價和工資等大項，分店為了提高利潤，就拚命在小項支出上節約成本，結果導致該換的掃把沒有換，該送的西瓜沒有送，給提供的毛巾也沒有及時更新。張勇認為，為了短期利潤考核指標，導致分店變相地降低了服務質量，長期來看減少了客人，實際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。就是因為擔心“考核什麼，才關注什麼”，海底撈將什麼目標管理、KPI（關鍵績效指標）、平衡積分卡這些流行的客觀考核方式通通掃地出門，結果就隻剩了前麵提到的三大主觀績效考核指標體係。
極端觀念貽害眾企
海底撈從一個極端走到了另一個極端，完全放棄客觀績效考核而采取主觀績效考核，這其實也會產生其它問題。客觀績效考核的優點是，容易度量，評價時爭議少，缺點是單項指標容易扭曲激勵；主觀績效考核的優點是，避免了客觀績效考核重量不重質的弊端，但是評價時容易產生爭議，並會產生拍馬屁這類“尋租成本”。想象一下，如果員工的業績完全由上司主觀判斷，員工會如何討好上司？不管上司說得是否正確，員工都隻能竭力逢迎。即便上司做出了錯誤的決策，員工為了獲得上司的賞識也會曲意逢迎，甚至提供有誤導性的信息。於是，為了在主觀決策時減少拍馬屁這類現象，管理者必須對薪酬製度、職位設計和組織機構進行調整，這些調整都會帶來昂貴的成本。海底撈肯定也預見到了這些成本，但是未必能夠有效地減少這些成本。
國內的一些所謂管理學暢銷書和管理學教育給企業管理者們灌輸了太多的極端觀念，忽視了權衡，實際上誤導了管理者。一說到細節重要，就說“細節決定成敗”，似乎關鍵要素反而不重要了；一說到“長尾理論”，似乎關鍵客戶反而不重要了；一說到“藍海戰略”，似乎每個企業都有能力去開創新的市場，而成熟市場反而不重要了。這些似是而非的管理理念，嚴格來講都不是科學理論。