8.組織的有效性取決於個人接受命令的程度
9.領導的性質
切斯特·巴納德著作
《經理人員的職能》（1938年）
《組織與管理》（1948年）
《社會係統理論的創始人》（2005年）鄒治平、劉豔紅編著
第三個人總讓人想起離去的喬布斯，有著與他一樣的成就與經曆，他就是比利·杜蘭特（1861—1947）。
從比利·杜蘭特的經曆能看到汽車行業的整體變遷。亨利·福特早期有個競爭對手叫大衛·別克，是一位蘇格蘭的管道工，他在1899年迷上汽車，1902年成立別克汽車製造公司。杜蘭特先生原先是一家從事馬車車廂業務的，他看到了別克汽車的未來，於是收購了它，加上後來收購的奧茲莫比爾，成立了通用汽車公司，再後來，又收購了龐蒂亞克和凱迪拉克，也就是現在通用汽車的雛形。
但是，後來由於福特的T型車風靡全球，其他汽車公司生存非常艱難，在這種情況下，杜蘭特出局了。但就像是喬布斯離開後通過NEXT又加到了蘋果一樣，對汽車行業的熱愛讓杜蘭特做了與後來的喬幫主一樣的事情，他的方式是從馬車行業的商人處拉來資金，找來一位叫雪佛蘭的設計師，重新啟動，這家公司就是雪佛蘭。在1916年，他通過雪佛蘭換回了在通用的大部分股票，重新回到了通用，直到一戰後的蕭條讓他離開。
上麵這段曆史讀起來很有趣，一個曆史人物如此鮮明地出現在眼前，我們當然可以站在今天去說他們這裏做得不好，那裏做得有問題，但這樣的評價顯然沒有任何的意義，他們的貢獻在當時已經得到了證明。
第四位隆重出場的是阿爾弗雷德·斯隆（1875—1966）。他正是杜蘭特的繼續者，他的自傳《我在通用汽車的歲月》是一本非常值得一讀的經典，德魯克在《旁觀者》一書中也有專門一章介紹“斯隆的專業風采”。斯隆用明確的政策和有天賦的高管取代了杜蘭特喜怒無常的獨裁式領導。他用了50年的時間，重造了通用。
亨利·福特完成了管理的底層改造，斯隆完成了上層改造，他把管理變得和科學管理一樣，是一套高效的，可靠的，如同是機械一般的流程。斯隆先生是第一位真正意義上的職業經理人。他的第二項成就，是創造了全新的組織形式，分權經營。這就是今天所說的聯邦分權製企業結構，是一種將分權經營和政策控製相結合的組織形式。這種組織模式賦予了事業單元前所未有的責任。企業最高層管理者不對事業部經營太多幹涉而是將經營重點放在戰略問題上，而經營決策靠一線人員製定，總部不再插手細節，不再對事業部指手畫腳。這樣的通用既有了規模優勢，又不會變得臃腫和繁瑣。
福特本人蔑視組織，發誓“廢除權力結構，不開會，隻保留極少數職位”。福特公司所有決策都來自高層。通用汽車的決策權則分散得多。雪佛蘭當時由銷售員出身的理查德·格蘭特（Richard Grant）負責，他讓手下銷售員挨家挨戶拜訪車道裏停著T型車的人家，邀請主人試駕新車型，真刀真槍和福特爭奪低端市場，結果雪佛蘭銷量劇增。通用汽車規模龐大，但在分權製結構下，格蘭特這樣的部門領導者可以自主為產品製定戰略。
斯隆的戰略不可能永遠風光。正如福特體會到的，過度執迷會把夢想變成墳墓。通用汽車長期忽視質量管理和高效生產的後果開始顯現：60年代末，相比被過分吹捧的凱迪拉克Eldorado，奔馳250在安全性、價格、性能上全麵勝出；70年代石油危機後，省油、耐用的日本車湧入，雪佛蘭逐漸失勢。伴隨著產品競爭力下滑，通用的組織魔力也不複存在。