我和臻總的直接大的爭執就這一次，之後的矛盾基本上都是因為我和馬副總以及和老板娘之間的衝突矛盾而轉化成我和老板之間的矛盾和衝突。
老板在我和老板娘發生最後的那次衝突時，曾想過換掉我的想法，這是老板有一次借著三分酒勁說的，我也洞察出來，也感覺出來老板的這種想法。我後來明白老板的想法，老板認為老板娘和他同過甘共過苦，除了他之外，別人沒資格用這樣的語氣對待她，但換掉我的念很快就消掉了。
不時老板會聽到一些小道消息，然後找我問話，有人對老板說我一點人情都不講，會失去民心，老板於是來勸勸我：“有的部屬對你一些工作方式有意見，你還是要適當改變一下。”有人說我要把老板娘的老鄉全部炒掉等等，老板又來問我，我覺得這些人夠婆婆媽媽的了：我會蠢到說出這種話嗎？編也要編像一點嘛。這些瑣碎的小報告非常多，老板不時會提醒我，我也懶得理會這麼多。
老板對我日常管理工作的幹涉也非常多，不過，我都通過溝通和靈活處理化解了。後來，老板的幹涉較少些。
老板們的辯證思維能力若用在管理中，就會把機會主義帶入管理中，結果大部分人都來鑽空子，管理就成了貓捉老鼠的遊戲，中國幾千年的權謀管理，根源在於隻有《易經》的“變易”思維，隻有質變，沒有量變，缺少邏輯思維，這是中國文化致命的結構性缺陷。
而管理中的製度和流程，正是將經驗用推理的形式邏輯方式固化在流程中。
所以，一個企業的成長，需要辯證邏輯思維加上形式邏輯思維才行，否則都會出現結構性的缺陷。
之後，我給管理人員培訓了一堂《BOM表的功能與作用》的課程，裏麵就BOM表的功能、原理、作用，與MPS的關係，與庫存信息的關係，與物料需求計劃的關係，與成本核算的關係，如何編製，誰來編製等，用生動的案例給大家講解了兩個小時，從來不知BOM表為何物的人，也基本上都明白BOM表是怎麼一回事了。
可技術副經理馬祥安在培訓上當場反對，我們有一份《產品清單》，不必要再做BOM表了，太麻煩了也沒什麼作用，而且，都在我腦裏記得。
我明白，400多個產品的BOM表，這個工作量是非常大的，《產品清單》的資料根本不齊全，其他的物料編碼、單位用量、材質、規格、階層、前置天數、工程圖號、工程版本號、零件成本、毛重、淨重、損耗率、水口比例等等信息都沒有。沒有BOM表，標準成本就無法計算，成本核算是一句空話。
根源就是不願意吸收新事物，不願意改掉舊習慣，懶惰所致，我在會議上要求馬祥安不必將400個產品一次做完，可以按主生產計劃的順序來做，不生產的就不做，要生產的就提前一兩周做。可是馬祥安都是以一句“現在很忙，沒時間”為由拒絕，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一樣暴躁，這讓我想起《賞識教育》中周弘校長的一句話：在打與罵的環境中成長的孩子，要麼逆來順受不反抗，一反抗就失態。一個老板，如果經常罵下屬，最終有主見有能力的人都會走掉，留下來的人要麼是逆來順受隨老板怎麼罵都無所謂的人，他根本不將這些責罵放在心上，你罵你的，他在那邊左耳進右耳出，要麼就是也一樣暴躁逆反心強的人，都是兩種極端。
所以，馬祥安根本不會聽我的話，他想怎麼做就怎麼做，他不喜歡做就是不做，除了老板，誰的話都不聽，沒有BOM表，PMC的很多工作很被動，南林催馬祥安，馬祥安當眾罵南林，沒辦法，請出老板來，也沒用，他就是不做，你奈何不了他。我隻好安排閆寧做，結果偶爾做一張，速度非常慢，而且錯誤百出，但做總比不做好，直到後來馬祥安離開，BOM表才慢慢做起來。
財務部規範了報銷的流程，報銷的發票、車票等必須要貼好，要寫好出差的路徑，招待吃飯要注明姓名，這本來是規範的做法，使財務可以有據可查。馬祥安不願意這樣做，他認為這是對他的不信任。財務經理葉勝萍要求他這樣做，他罵葉勝萍，認為這樣是針對他，並且表示以後再也不出差了。
我第一次看到這樣一個難溝通的人，他是拒絕溝通。這也是典型的作坊式企業所造就出來的人的性格，作坊式企業，每個人都憑經驗在做，每個人各自為政、自我管理，從上到下都是自己管自己，上司隻是下達一個任務，下麵的人根據經驗來做，今天覺得這個這樣做好，明天又靈感一來覺得那樣做好，缺乏對過程的規範，上級隻要求你做出來就行，過程如何他們不管，長此下來，就習慣成自然了，就受不得約束。