終於功夫不負有心人，當年全國汽車零部件訂貨會恰好就在天南省膠南縣召開。這膠南縣與朱放喜當時所在的平山縣距離並不是非常的遠，得到消息後，朱放喜租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載著“紅旗紅牌”萬向節產品直奔膠南。
不過，到了會場之後，卻發現因為他們是沒有名氣的鄉鎮企業，根本就進不了場，就更別說是想要洽談業務打開銷路了。
這讓興致衝衝而來的銷售人員們很是氣餒，不過，朱放喜卻並沒有放棄，而是笑著說:“既然，我們進不了場，那麼，我們就在這場外擺地攤吧！”。
於是，他與供銷科長就把帶去的萬向節，用塑料布攤開，擺滿一地，一連3天。那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。朱放喜想著如何吸引顧客就派出幾人到裏麵訂貨會上探個究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時朱放喜就測算著：“假若自己的產品降價20%，也還有薄利。好！那我們降價。”說著就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，“紅旗紅牌”萬向節質量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家好，價格要比其他廠家低20%，一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統計，訂出210萬元。這一炮就打響了。
朱放喜深有體會說:市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。因此，他以後就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“紅旗紅牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，創出了“萬向節奇效”。朱放喜的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。
1983年3月，為了獲得自主創業、自主經營的權力，朱放喜以自家自留地裏價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實證明，朱放喜的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以後的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任製中，隻要經營自主權，不拿獎金。到1993年止，朱放喜共放棄的承包獎金已達300餘萬元。
朱放喜認為一個企業要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發揮，按經濟規律辦事。將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創造性的關鍵所在。如何把利益和效益原則結合起來呢？他創立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資製，即按勞分配、按效分配、按資分配的構造式—— 按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補貼，占總收入25%左右，這是福利性質的，隻要按時上下班，就能得到這部分報酬。
按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，占總收入50%以上。是激勵型，全浮動的。有效勞動可給獎金，效益超高，獎金越高；無效勞動，就不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達15933元，最低的隻有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創造性。
按資分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現投資的合理、鼓勵職工長期為廠作貢獻，他允許合同工、固定工向廠裏投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業的凝聚力和向心力。
在這樣的基礎之上，朱放喜的鄉鎮企業越搞越大，成為了天南省鄉鎮企業的代表人物，在全國都是有著不小的名望的，因此，在秦揚說，朱家兄弟要來考察之後，眾人都有種莫有榮焉的感覺，是啊，這可是對岩城縣的一種肯定啊，這樣的事情，要是擺在兩年前，可是，眾人想都不敢想的事情啊，因此，眾人對於朱家兄弟想要來考察的激動程度，甚至超過了香港商人來考察，這就是一種精神上的認同……