Coach： 中國逆襲
名利場
作者：李姍
如果你詢問一個喜歡購物的中國遊客去紐約要逛的地方，可能八成會回答去美國東海岸最大的Outlets—“Woodbury”的工廠店購買紐約的“土特產”—“Coach”。
2010年4月，Coach 中國旗艦店正式登陸上海最繁華地段淮海路，與愛馬仕、路易威登、卡地亞旗艦店呈四角鼎立狀態。坐擁上海最時尚繁華地段，豪華的裝修風格和精致的布局，進出都是時尚白領、潮流一族，價格動輒數千元。
Coach的門店選擇可謂相當苛刻，條件是，盡可能挑選客流量在100萬人次以上的馬路拐角，這樣行人就能從任意一條馬路上看到店裏的情況。為了配合每月新品上市，Coach也會全球同步換新店內陳設如沙發位置、植栽等， 由全球總部統一規劃， 每個月寄出裝潢包裹， 裏頭有當月擺設的重點與擺設位置圖， 甚至全球統一播放店麵音樂。
但在全球奢侈品行業版圖中，在中國如此奪目的Coach，在美國本土隻是一個二線品牌。
與LV、Hermes等歐洲頂級奢侈品牌動輒百餘年的曆史相比，隻有70年曆史的Coach在奢侈品行業裏略顯稚嫩。生於奢侈品文化積澱尚淺的美國，Coach也無法與歐洲奢侈品牌比擬貴族血統，但Coach卻一直以獨特的自我定位和另類做法，開辟了一條不同的路—以“輕奢侈品”的親民姿態，以“可承受起”的高性價比，挑戰歐洲老牌奢侈品，並成功在中國這樣的新興市場獲得“逆襲”，取悅了更多的中國消費者。
新起點：引爆亞洲
縱觀Coach進入亞洲市場以來的業績，2001年到2006年，Coach日本地區的營收增長高達722%，市場排名從第五躍升第二，成為美國本土之外最為成功的海外市場。
同樣，在反腐國八條推出後奢侈品行業在中國發展不景氣形勢下，Coach的中國業務也表現不俗。
2012 財年，Coach 中國區業務實現了超過3億美元的銷售額，增長達60%。第一季度同比增長40%，同店銷售同比有雙位數增長，今年1月Coach在中國大陸的第100家店在烏魯木齊開張，3月份中國大陸門店數量突破100，達到118家。
而占比近70%的北美，本季度僅開3家新店，同時關閉5家，直營店同店銷售同比僅增長1%。同時歐洲地區也是Coach一直未能征服的領域，由於品牌競爭激烈，Coach也隻是在2010年6月才把自己的店開到巴黎春天百貨等大型百貨公司。
緣何在歐美等成熟市場的開拓放慢了步伐，卻可以在亞洲地區頗受青睞呢？這不得不歸功於公司董事長兼CEO Lew Frankfort。他上任後，敏銳地抓住亞洲潛在爆發的市場機遇，積極開創亞洲生產基地，並合理製定了相應的策略。
根據全球知名戰略谘詢公司貝恩公司發布的《2012年中國奢侈品市場研究》稱，中國奢侈品規模已經達到1150億人民幣，全球排名第五。而相較於奢侈品發展飽和和消費者成熟的歐美市場，在新興的亞洲市場，消費者對奢侈品品牌認知相對滯後，一線品牌和二線品牌之間的界限尚未分明。2005年之後，中國的奢侈品市場才步入發展期，在業內更多被視為高檔消費品而非奢侈品的Coach，在Lew Frankfort帶領下，選擇在中國大展拳腳，自然是一個明智且長遠的抉擇。
複活的三大支柱
在《權威預科生手冊（The Official Preppy Handbook）》書中，自命不凡又崇尚高貴的歐洲人在調侃美國首批資本家後代的生活情趣時曾這樣描述：富而不露，奢而不華，女士們往往人手一個“多年不壞、顏色最好是海軍藍和酒紅的Coach 帆布袋”。
因此，Coach曾被時尚界帶有貶意地戲稱為“媽媽的手袋”。
1999年，Lew Frankfort接手Coach，並重新定位其成“能輕鬆擁有”的年輕奢華品牌。縱觀Coach這些年的發展，價格定位、時尚設計和銷售渠道是令這個品牌“複活”的三大支柱。