情境影響力在社會環境中有著重要的作用和實際的意義。有效地掌握情境影響力的藝術，不僅能使自己解決人際交往中的各種難題，也能使自己更能愉快地麵對工作，開發自己的潛能，擺脫工作中的種種束縛和困擾，走向積極、自由的人生。第一章辦公室的影響力
在辦公室裏，同事之間存在著合作與競爭的矛盾，在對立同意中彼此間的關係變得十分微妙而複雜。所以，自己要學會在與同事利益之間的競爭中合作，提升自己的影響力，恰到好處地攜手與同事共創和諧的局麵。
做一個受人歡迎的同事
你是否發現，往昔那些被人敬重的同僚絕大多數都更上一樓，有不錯的發展，而那些被人看輕的同僚大多數都不怎麼樣，發展不錯的很少。
這種現象似乎說明了一個問題：受人敬重的人通常更具影響力，從而發展得更快更好。
想想什麼原因，你被同事或上級看輕：你是否整日一副懷才不遇的模樣，自己看不起你的工作、職位，整日無精打采；你是否把工作不當回事，“反正是混口飯吃”，舒服點別出錯就成；你是否經常遲到早退、爭功推過、度日如年、獨善其身、渾水摸魚、拿取好處……
一言以蔽之，這種臭毛病可統稱為工作態度不敬業。你不敬業，一則無形中刺激、羞辱了那些敬業的同事，使他們以看輕你作為無言的報複；二則讓人認定你是個不求上進的無賴、混混，如果你這種表現也被上級知道，那麼別想在工作上有所表現，因為他不敢好好用你，因為這裏是新型勞資關係的企業，不是在吃“大鍋飯”。
也許你會說，被看輕就被看輕嘛，有什麼了不起？其實“被看輕”這件事的重點不在於別人，而是你自己。你如果因不敬業而被看輕，這些評語會到處散播，這對你相當不利，事態若太嚴重，你甚至會連新的工作都找不到，因為同行一定知道你的不敬業，誰敢用一個不敬業的人呢？如果你不敬業，就算人們不四處散播對你的評語，對你也沒有好處，因為你無法從工作中汲取更多的經驗，而不敬業如果形成習慣，你一輩子就別想混出個樣。
不要以為被人看輕和工作能力沒有太大關係，人們會尊敬能力中等但拚勁十足的人，但不會尊敬一個能力一等，但工作態度不佳的人；如果你能力平平又不敬業，那麼保證別人會把你看輕，在“一個蘿卜、一個坑”的現代企業中你甚至有卷鋪蓋走人的可能。
提高你的能見度
（一）活用判斷力
1.注意打岔時機與談話眼神
與人交談時必須注意的事項之一，就是打斷交談的時機問題。我們必須觀察對方的態度而決定是否應該打斷話題。要能夠敏銳地看出對方的眼神及臉部表情是否緊張，舉止是否沉著，然後才可毅然的下一個判斷。然而，說起來容易做起來難，在實際運用上往往無法當機立斷，因此必須根據你的經驗來培養判斷力。累積的經驗越豐富，判斷力也就越敏銳。
為了能清楚地看出對方的表情，並排坐在其側，不如麵對麵的談話。倘若目光低垂且說話吞吞吐吐，是無法辨識對方表情的。
若想直視對方的臉來進行談話時，最令人感到困惑的就是眼神的問題。如果你想同意對方的言論，你可以看著對方的眼睛，用眼神來告訴他：“我正在聽你說話。”以這種富有意義的眼神將信息傳遞過去，對方也一定可以接收到，因此就可以決定對話是應該告一段落，或是繼續發展下去。
當兩個人談得投機時，不但眼睛炯炯有神，麵部也煥發出光彩，若不是如此，就表示談話是在不得已的情況下進行。一般而言，當對方在將說而未及說出的時候，就可以從他的小動作上窺知其情緒的變化。對人說話如果毫無感情，即使內容豐盛也聽不入耳，還不如早些散場為妙，在這種情形下，愈是想拖延談話，對方就愈不感興趣，如此雙方都會覺得疲憊不堪。所以說，學會並運用談話和傾聽的技巧，對我們個人交往影響力的提升是十分有利的。
2.適度地握手
自西風東漸，一般人也興起了握手的風尚。如果對握手也能像對談話一樣仔細留心，就很容易觀察到許多有趣的事情。兩個人在握手的時候，假如手上的感覺很溫和，彼此一定能夠相處得很好；假如握手像是觸摸到軟體動物一樣，軟軟黏黏的，心裏可就有點不太爽快了。所以說如果兩個人意氣相投，在握手的時候就可以知道了，這時氣氛也會因此而開朗起來。
兩個人用力的握手，就表示“我不會輸給你”的意思，也是一種有自信的表現法，如果有這種想法，兩人在初交的時候最好就立即表示出來。假如覺得不好意思，認為用力握手有失禮貌，因而輕輕的握手，也許會使你的朋友感覺到“你似乎不想和我交朋友！”和外國人握手的時候尤其要注意，否則就容易誤會對方的意思。
“握手”不過是一個例子而已，對於平時各種行動，假使能夠細心觀察，也可以窺知對方內心的活動，因為行動就是心靈的具體表現。最重要的就是在看到對方的舉動時，就能預測其下一步的行動，迅速決定應對的方針。
3.如何培養判斷力
在朋友尚未吃中飯或晚飯前，空著肚子時去訪問他，或許他會因為餓得頭昏眼花而神誌不清，絕對不會有心聽你講話的，假如你把情況倒過來想一下，設身處地去推測對方的心理狀態，你就可以安排訪友的最佳時機了。也就是憑自己的經驗去推測對方的情形，便是養成判斷力的要領。
不論在何種情況下，要根據自己的經驗作為判斷一切的標準，然而有時也要用對方立場來加以類推，像這樣充分發揮你的判斷力，朋友間的交往就可以漸漸的發展下去了。一個善於影響別人的人一般說來也是一個善於準確判斷的人。
（二）值得你警惕的危險人物
1.口是心非的人
這種人這樣做是因為他知道你喜歡聽這樣的話，但是，卻不能信守諾言。例如，他說幫助你引見一個客戶，當你做好準備要和客戶見麵時，他卻想方設法找個借口推掉了。初遇這種人時難免要上當，第二次再上當就不應該了。
2.事事同意的人
這種人對任何建議都給予鼓勵，因為他不想壓製別人的創造性。他們最喜歡說的話就是“我同意”，“可以這樣幹”。遺憾的是，他們說完後就沒有下文了。他們對任何建議一視同仁地給予讚成，所以也就毫無意義了。按照他的話去辦，實際上是浪費你的時間。因為，有些計劃成功與否，對他們無關緊要，對你來說卻是至關重要。
3.無事不通的人
這種人是所謂的活字典，世上萬物無所不知，無所不曉。對他們來說，沒有他們不知道的事。他們自認為有計算機一樣的腦子，有冠軍的信心，蝸牛的直覺。可是他們發表的意見往往是斷章取義或道聽途說的，往往會將你引上歧途。
4.僵化人格的人
這種人極易受上級的賞識。他們長時間加班加點地工作，在每個細節上大做文章，對自己的要求也定得很高。當然，他也不太難為自己，因為他們所關心的隻是無關緊要的細節。不管他們是在數回形針，還是在計算自己一天中工作了多長時間，他們都非常緊張地撐著船，哪怕自己完全不知道這隻船應去的方向。
5.多嘴多舌的人
這些人愛管閑事，整天囉唆不停。他們說：“我能保守秘密”，其實是根本不可能的。與這種人交往的好處是，每當他們從你這得到一點消息，他們就覺得有義務告訴你一點有關別人的秘密。但是，他們既然能向你公開秘密，那麼他們也會與別人談論你。
6.佯裝無能的人
這些人表現得不會用計算機、複印機等，自然要請別人幫忙，使整個工作速度變慢。他們無法應付一件小事，隻好求助於你。一切正常時，必然會有他們在場，需要擔負責任時則溜之大吉。
7.真正無能的人
這種人會靠油嘴滑舌、阿諛奉承來博得某些上級的好感，當把任務真正交給他們時，卻發現這種人其實什麼都幹不了。
同以上七種危險人物交往時要敬而遠之，這樣做會使你在協調同事之間人際關係時更加得心應手。
在互相幫助中提升影響力
生命像回聲，你送出什麼它就送回什麼，你播種什麼就收獲什麼。你給予什麼就得到什麼。你想要別人是你的朋友，首先你得是別人的朋友，心要靠心來交換，感情隻有用感情來交換。
把別人的憂慮當成自己的憂慮的人，別人也會憂慮著他的憂慮；把別人的快樂當成自己的快樂的人，別人也會快樂著他的快樂。用利益幫助別人的人，別人也會用利益幫助他；用道德對待別人的人，別人也會用道德回報他。這就是人性，這也就是人情。
愛護別人的人，別人也會愛護他；尊重別人的人，別人會尊重他。愛護別人就是愛護自己，幫助別人就是幫助自己，成就別人就是成就自己。相反，傷害別人就是傷害自己，誹謗別人就是誹謗自己，苛刻別人就是苛刻自己。做大事、立大功、建大業的人，必然是有大德的人。
得到大多數人幫助的人，成功就大；得到少數人幫助的人，成功就小；得不到別人幫助的人，隻有失敗，沒有成功。希望獲得別人幫助的人，首先要幫助別人。
一年冬天，年輕的哈裏隨同伴來到美國南加州一個名叫沃爾遜的小鎮，在那裏，他認識了善良的鎮長傑瑞。正是這位鎮長，對哈裏後來的成功影響巨大。
一天，天下著小雨，鎮長門前花圃旁邊的小路成了一片泥淖。於是行人就從花圃裏穿過，弄得花圃一片狼藉。哈裏不禁替鎮長痛惜，於是不顧寒雨淋身，獨自站在雨中看護花圃，讓行人從泥淖中穿行。
這時出去半天的鎮長滿麵微笑地從外麵挑回一擔煤渣，從容地把它鋪在泥淖裏。結果，再也沒有人從花圃裏穿過了。鎮長意味深長地對哈裏說：“你看，給人方便，就是給自己方便。我們這樣做有什麼不好？”
每個人的心都是一個花圃，每個人的人生之旅就好比花圃旁邊的小路，而生活的天空不僅有風和日麗，也有風霜雪雨。那些在雨中前行的人們如果能有一條可以順利通過的路，誰還願意去踐踏美麗的花圃，傷害善良的心靈呢？
後來，哈裏在艱苦的奮鬥下成為美國石油大王。一天深夜，他在一家大酒店門口被黑人記者傑米西攔住，傑米西問了他一個最敏感的話題：“為什麼前一陣子閣下對東歐國家的石油輸出量減少了，而你最大的對手的石油輸出量卻略有增加？這似乎與閣下現在的石油大王身份不符。”
哈裏聽了記者這個尖銳的問題，沒有立即反駁他，而是平靜地回答道：“給人方便就是給自己方便。那些想在競爭中出人頭地的人如果知道，關照別人需要的隻是一點點的理解與大度，卻能贏來意想不到的收獲，那他一定會後悔不迭。給人方便，是一種最有力量的方式，也是一條最好的路。”
有一篇叫《慷慨的農夫》的短文，說美國南部有個州，每年都舉辦南瓜品種大賽。一位經常獲得頭獎的農夫獲獎之後毫不吝惜地將得獎的種子分送給街坊鄰居。有人不解，問他為何如此慷慨，不怕別人的南瓜品種超過他嗎？農夫回答：“我將種子分送給大家，方便大家，其實也就是方便我自己！”原來，鄰居們種上了良種南瓜，就可以避免蜜蜂在傳遞花粉過程中，將鄰近較差的品種南瓜的花粉傳給農夫的南瓜。這樣，農夫就能專心致力於品種的改良。否則，他就要在防範外來花粉方麵大費周折而疲於奔命。
這也是一個“與人方便，自己方便”的例子。
福樂是每個人都想享有的，如果你處處隻想到自己的利益，就會眾叛親離；若過於孤立，則成功的緣分就漸漸疏離；不該得的財富你處心積慮想擁有它，到頭來你會失去更多的回報和機會。
在公司裏，如果領導能真正關心部屬，關心工作夥伴，甚至關心客戶，同時關心到他們的家人，讓他們感覺到，這裏是一個非常重視家庭生活的組織，在這裏工作是希望每個人更好，甚至是他的家人都能夠過得更好。用這樣的理念來關心這個社會，關心周圍的每一個人，這樣做的結果，會比僅僅追求財富上的成功或是個人的成就感要來得更有意義。實際上，與人方便並不僅僅是一種與人交往的技巧，而是一種修養和氣度，它是需要修煉的。但一旦具備了這種品格，你的影響力則又上了一個新的台階。
營造如魚得水的同事關係
我們在平時的工作和人際交往中要想提升自己的影響力，必須練好與同事進退應對的技巧。自己該如何出牌，對方會如何應對，這可是比下圍棋、象棋更有趣的事情。
（一）學會與有棱角的同事打交道
平時如果同有癖性的人交往可以鍛煉自己，使自己成為更堅強的人。有癖性的人，全身上下都有棱角，剛開始與這樣的人交往可能有些不習慣，因為與其棱角對抗可能會傷痕累累，但絕不可因此退縮，否則便會失去鍛煉自己的寶貴機會。要學會忍耐，要喜愛那些有棱角的人。這樣，不管遇到多麼尖的棱角，也不要感到痛苦，甚至會覺得那是一種快感，這樣你就會協調好同這種人的關係，有限的人生也能獲得最大的愉悅。長期與有癖性的人交往，對方的棱角會融入你的體內，並滲入血液，由於體內吸收了異己的分子，則能感覺到自己變成了一個更有深度的人。在生活中，要與形形色色的人打交道，不要因對方是自己不喜歡的人，就厭惡他。不妨學習與這種人適當交往的辦法，這樣，自己會漸漸成長為有影響力的人，而能在工作中嶄露頭角。
（二）同事間不可隨便交心
在下班後與同事一起喝杯酒，聊聊天，不但有助於平時的工作，還可能知道其他一些有關的消息。因此，單位舉辦的各種聚會，自然要參加，與同事打一兩場“社交麻將”也有必要，但有一點要記住，切不可隨便交心。因為同事之間隻有在大家放棄了相互的競爭，或明知競爭也無用的情況下，才會有友誼的存在。如果交出真心，動了真的感情，隻會自尋煩惱。例如，張三和李四是同事，而且是好朋友，隻有一個升級的機會。如張三升了級，李四沒有升，李四怎樣想呢？李四如果繼續與張三友好，免不了會被人認為趨炎附勢；張三主動對李四友好，也會很不自然。
（三）不要替別人背黑鍋
無論是公司還是行政單位，不管做事好壞對錯，很多時候是由上級主觀決定的。如果上級意誌強，下級多少都要努力工作。但有一些上級隻是為向他的上級交差而已，敷衍了事，一切如常，就不會勾起上級的雷霆之怒。但一有差錯，上級為了向他的上級交代，就會抓住一個人做替罪羊，這種情況，俗話叫做“背黑鍋”。不想背黑鍋的方法其實很簡單。最易行的就是不冒險，不馬虎，事事有根據，白紙黑字，即使錯了也有充分的理由解釋。另一方麵，一件事的對錯，是否應該追究，如何處罰，都是由上級來決定。大事化小或小題大作，都在有些上級的一念之間。因此，在這種情況下，人緣好，特別是與上級的關係不錯，就會較少獲罪。
（四）同事之間最好避免金錢來往
人們經常說“如果你想破壞友誼，隻要借錢給對方就行了”。金錢借來借去一定會發生問題。例如，“老劉，你能不能借一千元給我，我現在正好有急事，可是手頭沒錢！”像這樣的連續三次找人借錢，就算你手頭真緊，別人恐怕也不敢借給你了。遇到大家一起分攤費用時也是一樣的，隻要你連續三次說：“今天沒帶錢來！”大家以後一定不會再相信你了。有的人存在一種壞習慣，向別人借來的錢很容易忘掉，借給別人的錢，經常記得牢牢的。因此，有關錢的問題，一定要切記以下五點：①在社會上工作，必須在身邊多帶些錢。②盡量避免借錢給別人。③借出的錢最好不要記住，借來的錢千萬不要忘記。④假如身邊用錢不方便時，不要參與分攤錢的事。⑤養成計劃使用錢的習慣。
（五）了解部門內的人際關係及派別
機構越大，人際關係也會愈複雜。在小單位，彼此的關係怎樣可以一目了然，而在大單位，彼此的利害關係就複雜了，容易產生一些“派係”。上級管理者都希望能得到下屬的支持，而且擁護者是越多越好。因此新來的人員不得不被卷進這場派係鬥爭中去。無論是看法和自己一致的下屬，還是對自己唯唯諾諾的下屬，上級管理者都想把他們納入自己的旗下。可是對做下屬的人而言，如何跟對人，是很費神的一件事，哪個上級是真正看中自己的才華，哪個上級能使自己的才華得以發揮，新到一個部門的人都要睜大眼睛，小心觀察。要做到這點，必須了解部門內部的人際關係。一方麵可以通過單位組織的旅遊或聚餐等活動，與其他人共處的場合中，看看上司對自己的態度如何，就可了解一二了；另一方麵利用同事間的消息傳達，也是一個不錯的方法。得到這些信息後，並不是要你不擇手段地打入某個團體、派係中，那隻是小人的作風。我們隻要冷眼旁觀，不被卷入不良團體中就可以了，保持中立是絕佳法則。
現代職場中的同事關係是錯綜複雜的，每個人都有必要學習並運用好一些人際交往的技巧，掌握好與同事交往的“度”，找到發揮自己影響力的那個“最佳平衡點”。第二章談判中的雙向影響力
談判是對自己觀點的闡述，正當利益的維護。對談判中意外情況的處置，對談判走向的控製和引導，卻有賴於語言藝術的處理。駕馭語言的能力越強，這些環節就能處理得越好，影響力也會越大，談判的結果也就會越理想。
成功的談判，雙方都是勝利者
（一）雙贏——談判的最高境界
雙贏，是談判藝術的最高境界，也是提高協調能力的要求。協調就是解決矛盾分歧。協調成功，雙方滿意，是人際關係成熟、談判藝術水平高明的體現。
俗話說得好，有備無患。談判者隻有在談話之前做好充分的準備工作，才會使談判朝著自己希望的方向走，從而達到預期的效果。
1.明確自己的優劣勢
領導者在談判開始之前需對自己有一個真切的了解，如從自身、企業、國家等不同的角度進行分析，哪些屬於優勢方麵，哪些是薄弱環節，以客觀的態度進行考察和評價，從而明確自己到底需要什麼，並根據自己的實力排列贏、和、輸、破裂四種談判結果的優先順序。此外，從自身的角度來看，作為談判者，對其知識、修養、口才乃至風度都有一定的要求，談判需要廣泛的、豐富的知識和經驗。同時，人的性格上的弱點對談判也有影響，比如，自卑的人麵對較強硬的對手，會產生較大的心理壓力，容易接受暗示，愛猶豫，當斷不斷；脾氣急躁的人在談判中往往不冷靜，缺乏耐心，造成判斷失誤，或因急於求成，忽視細節，讓對方鑽空子；愛鑽牛角尖的人，不善於多向思維，應變能力差等。知己才能知人，善於剖析自我，善於克服性格上的弱點，不斷提高自身的素質，這對於在談判中更好地發揮水平是很重要的。
2.搜集談判情報
談判的時候，能否搜集到充分的情報是談判成功的關鍵。因此，領導者要積累各類信息，為自己建立一個信息庫，這在經濟談判中尤其是涉及企業之間貿易方麵的內容時更為重要。在一些正式談判前，等到已知雙方要就某個問題進行談判時，再去收集對方情報，那樣就為時晚矣。因為對方已把你當作危險人物，而且此時正是對方保密警惕性最高的時候。所以，平時就應該進行各類情報、資料、信息的收集與積累，形成一個信息庫，在談判之前，進行整理、分析。在談判中，要做到“胸中有數”，收集對方的情報是不容忽視的。為了對付未來的談判對手，要盡可能多地了解對方，包括對方的個人性格特點，如興趣、愛好、追求等。對於一些貿易公司，在經濟談判前，要根據具體情況和要求，充分了解對方公司的信譽、作風、經營能力、政治態度及以往履行合同的情況，盡可能多地掌握和準備有關對方的情報資料，以此來預測對方通過談判所要實現的目標。總而言之，在談判前，要收集和研究所談問題的有關資料，熟悉有關情況和背景，不忽視任何細節和任何技術性問題，隻有詳盡地了解自己和對方的優劣、意圖，才能確定自己的目標，進一步準備好對策。
3.擬訂談判議程
談判議程是談判內容的次序，是對談判內容、時間的具體分配。議程並不是正式的協約。如果任何一方在會談開始後，發現議程不妥，有權提出修正。協商議程需要一個達成共識的過程，如果雙方存在許多矛盾，需要坐下來談判才能解決，而雙方所要迫切解決的問題不是一碼事時，就要協商。否則，談判將耗費在談判議程的爭執上，而非解決實質性的問題。在福克蘭戰役的善後事宜中，英國和阿根廷對於談判內容產生分歧，英國提出目前急需解決的問題是貿易及航海權，阿根廷堅持首先解決，而且必須解決馬爾維納斯群島的主權糾紛。除非能找到使雙方都能保全麵子的辦法，否則談判將無法進行。談判議程雖然隻是談判內容先後次序的時間表，但是，談判議程裏隱含著許多信息，要善於挖掘信息。由議程可以窺見談判的目的和方向，以及談判過程中每個階段和議題的重要程度。而且，掌握議程就能掌握談判的進展，準確地作出有利於自己的決定。
在供求商務談判中，若買方沒有注意談判議程，賣方就有可能將買方誤入事先設置的圈套，從而獲得主動權。而國際關係談判中，若己方沒有留意談判議程，急於得到談判結果，而己方所想達到的結果對於對方來說並無大益時，對方便會有意多設置幾個程序，或拖延談判時間，或改變談判目標，或有意耍弄己方，令己方難堪。例如在美伊戰爭期間，美國與伊拉克曾幾度坐下來進行停戰談判。美國總統布什自認為大局已定，根本沒看伊拉克提出的談判議程。當他認為雙方該達成協議時，對方卻告訴他，彼此隻是達到了某個程度的諒解；當他認為雙方已經達到諒解的程度時，對方又告訴他，談判才進行了幾個簡單的程序。這一談判實況曾被許多國家報導，弄得布什非常難堪。因此，在談判正式開始之前，一定要注意到議程的價值。要先行擬定議程，掌握主動權。如果雙方非常重視談判議程，要求由他們擬定議程的話，就要與他協商，對己方不利的議程不能接受。
（二）成功的談判，雙方都是勝利者
深知談判學的尼倫伯格在管理界獨樹一幟地提出了自己的談判理論，這種談判理論在具體的應用中，更像是一種雙贏的管理策略。因為，談判是一種合作，身為總裁，如果目光短淺，一味地強調自己的利益，勢必會降低對方與你的合作熱情，最終讓你得不償失。
比如，因為獅子的力量非常大，野驢跑得飛快，所以，它們便商定一起合作狩獵。當有了收獲之後，獅子卻將獵物分成了三等份，並且對野驢說：“因為我是萬獸之王，所以我要第一份；我幫你狩獵，所以我還要第二份；如果你還不快逃跑，第三份就會成為你喪命的原因了。”
自私的獅子雖然可以在這種利益分配中贏得利益，但是它一定會失去再一次與對方進行合作的機會，自然，它也不會再獲得如此豐厚的利益回報。因此，任何的談判中，一定要本著雙贏的原則，否則，對方若得不償失，你也難如願以償。
查裏斯是一位賣包子的商人，一次，為了躲避寒冷冬夜裏的大雪，他匆匆來到了一座破廟裏。在這裏，他遇到了一位賣棉被的小商販。雙方似乎都有求於對方，但是，誰也不情願首先提出來，生怕自己在這場交易中吃虧。
於是過了一會兒，哆嗦著的查裏斯對自己說：“吃個包子。”
賣被子的商人也自言自語地說：“蓋條被子。”
又過了一會兒，查裏斯又吃了一個包子，賣被子的又蓋了一條被子。但是，他們誰也不願意主動做出讓步，先解決對方的燃眉之急，而是暗地裏較勁兒。
第二天早晨，有一個人來到廟裏，他發現了兩具屍體。一具屍體上蓋滿了被子，一具屍體邊堆滿了包子。
若將他們比作是談判的雙方，原本他們可以進行一次各得其所的合作，但是，自私、不服輸的心理卻讓他們釀成了一場悲劇。
所以，尼倫伯格認為，談判的過程中，隻有做到知己知彼、優勢互補，才可以取得雙贏。如果你隻是想在談判中兼並對方，讓對方甘敗下風，結果往往會事與願違。不論你是想與一些實力較自己弱小的公司合作，還是與財力比自己更雄厚的公司合作，都不能因為短暫的利益損害了雙方良好的合作關係。因為真誠的合作與短期利益相比，更利於一個企業的長足發展。當然也更有利於提升一個企業的影響力，因為相對於短期利益來說，影響力是更為持久的潛在的品牌利益。
（三）雙贏——繼續合作的基礎
激烈的競爭，需要真誠的合作，長久的合作需要“雙贏”為保證，協作的任何一方，不贏反虧，就失去了繼續合作的基礎，處在合作中受到傷害，那必然會陷入“你死我活”的遊戲惡圈中。
有這麼一則寓言故事：
一隻獅子和一隻狼同時發現一隻小鹿，於是商量好共同追捕那隻小鹿。它們合作良好，當野狼把小鹿撲倒，獅子便上前一口把小鹿咬死。但這時獅子起了貪心，不想和野狼平分這隻小鹿，於是想把野狼也咬死，可是野狼拚命抵抗，後來狼雖然被獅子咬死，但獅子也深受重傷，無法享受美味。
試想一下，如果獅子不如此貪心，而與野狼共享那隻小鹿，豈不就皆大歡喜了嗎？
這個故事講述的道理就是人們常說的“你死我活”或“你活我死”的遊戲規則！
我們說，人生猶如戰場，但畢竟不是戰場。戰場上敵對雙方不消滅對方就會被對方消滅。而人生賽場不一定如此，為什麼非得爭個魚死網破，兩敗俱傷呢？
大自然中弱肉強食的現象較為普遍，這是出於他們生存的需要。但人類社會與動物界不同，個人和個人之間，團體和個體之間的依存關係相當緊密，除了競爭之外，任何“你死我活”或“你活我死”的遊戲對自己都是不利的。
當你在社會上行走時，建議你也采用“雙贏”的競爭策略，這倒不是看輕你的實力，認為你無力扳倒你的對手，而是為了現實的需要，如前麵所說，任何“單贏”的策略對你都是不利的，因為它必然會有這樣的結果：除非對手是個軟弱角色，否則你在與對方進行爭鬥的過程當中，必然會付出很大的心力和成本，而當你打倒對方獲得勝利時，你大概也已心力交瘁了，甚至所得還不足以彌補你的損失。
在人類社會裏，你不可能將對方絕對毀滅，因此你的“單贏”策略將引起對方的憤恨，成為你潛在的危機，從此陷入冤冤相報的循環裏。
在進行爭鬥的過程當中，也有可能發生意外的情況，而這會影響本是強者的你，使你反勝為敗！
所以無論從什麼角度來看，那種“你死我活”的爭鬥在實質利益、長遠利益上來看都是不利的，因此你應該活用“雙贏”的策略，彼此相依相存。
在人脈資源上，注重彼此和諧與互動合作，麵對利益時與其獨吞，不如共享。
在商業利益上，講求“有錢大家賺”，這次你賺，下次他人賺，這回他多賺，下回你多賺。何必如此貪心？
總而言之，“雙贏”是一種良性的競爭，更適合於現代社會的相互競爭。不過，人在自己處於絕對優勢時常會忘記前麵那則寓言所描述的狀況，其最終的結果也必然是贏得淒慘，這種贏又有何意義？
彼此之間的推心置腹
當雙方彼此信任，向對方說心裏話的時候，他們之間的關係就開始確立了。人們用推心置腹這個詞來概括這種彼此袒露心懷，以使雙方關係更加密切的做法（研究表明，我們拿出來與人分享的首先是事件，其次是內心感受，最後是價值觀）。換句話說，我先告訴你我在哪裏，作為對我坦率的報答，你告訴我你住在哪裏。接著，我告訴你我不喜歡我現在居住的這個地區，然後你告訴我你對你目前居住地區的感受。如此這般。當你開始接著我的話頭，告訴我你的一些情況時，你不一定意識得到在做什麼，但是如果我挑起了一個話頭，而你不接下去時，一定明白自己在做什麼。
給你舉個例子吧。我有兩個朋友，其中一個經常跟對方交流一些對方不想知道的事情，卻少談和自己有關的內容。每當話題快要涉及她本人時，她就開始變得拘謹起來，手勢沒有了，笑容也收起來了，而且會以“我們說得太多了”來結束談話。這兩個人將彼此之間的分歧處理得很好，但是隻有在彼此坦誠程度一致時，雙方的關係才會保持良好。當彼此袒露的內容涉及同樣多的私事時，關係才會有所進展。
前麵我們講過，為了達到雙向影響的目的，你要關注對方在說什麼，盡管當他們順著話頭問你，你做出相應的回答，你也應當盡量把焦點集中在他們談話的內容，而不是隻顧著說你想讓他們做什麼，怎麼做。在這裏，請記住彼此推心置腹這個概念，要確保自己以同等的真誠坦率回報給他們。
以同等的坦率對待別人的最好辦法並不是直接告訴他們你的觀念和原則，盡管你能說得很清晰明白。你應當把自己的故事講給他們聽，讓他們從你的敘述中推斷出你的觀念和原則。就像在上一章我們講的——你讓對方說什麼事情使他們覺得很頭疼，你也應當告訴他們，目前什麼事情使你最頭疼，為什麼你要請他們幫你從這種困難中解脫出來。這樣他們就會更加信任你。而別人對你信任度的高低，又是體現你的影響力的一個重要方麵。
化解對立局麵
（一）化解對立的局麵
在條件交換的策略裏，我們掌握某項對方重視的問題，以在這方麵的讓步來使對方交換另一項對我們重視問題的讓步。當然，其前提在於並非一切條件對全部當事人而言都同等重要，但事實上，極少如此。
即使在高度組織化的談判裏，個人和個人的喜好依然扮演著重要角色。請回想在越戰期間，美國表明不願撤退的主要理由之一，是因為這種做法有失顏麵。這是一項表明的理由，而不僅僅是存於某人心中的想法。美國的領導人士自己承認他們不會停止該場戰爭是因為他們害怕顯得愚蠢！
日常生活中也有數不清類似這樣的例子，人們固執於某些其實對他們並不重要的主題。讓我們來看看下麵的例子。
辦公室大樓的房東宣布租金上漲。你雖然了解這次漲價是隨著房地產的上升而漲，卻依舊表示反對，原因是你對房東有一些別的不滿，例如你不喜歡房東把你上次提出的抱怨交給秘書辦，而不是親自處理等等。
鄰近一帶的屋主協會主席為了一項附近的開發計劃，而遊說會員支持他們的計劃。你對這件事情抱著可有可無的態度——事實上你甚至不知道反對或讚成的理由何在，但事實上卻是因為你不喜歡主席的為人。
一個大量輸出某產品的歐洲國家對於相同產品的輸入對美國設下關稅壁壘。美國的該產品製造業者通過公會團體要求予以撤銷。其實如果真的撤銷這些壁壘，恐怕該國就不會從美國進口任何該項產品，因為當地的產量供給既豐富又便宜，並且較適合其國民的喜好。然而，該國為了取悅國內廠商而維持這項不必要的貿易障礙，美國企業界人士雖然明知（或應該知道）此舉無利可圖，卻依然主張撤銷。
這種交換方式的關鍵在於掌握某些項目來換得對自己重要的項目的讓步。譬如，假設上述最後一個例子的產品是酒。實際上，20世紀80年代期，酒類的確是美國和歐洲某些國家之間的爭議對象。當歐洲酒類在美國市場占有率節節高升時，美國的國內酒業僅能維持極低的銷售成長率。因此，美國製酒企業全要求政府幹預，阻止輸入，除非歐洲國家降低對美國酒類的關稅。
對歐洲國家而言，這件事情應該是非常輕而易舉的，反正它們的國民也不會去購買這些酒類。況且，解除對美國酒類的武裝，正好替它們贏得在與美國進行別的貿易關係交涉時的有利籌碼。（“瞧！各位，我們已經給你們酒類的通行證，盡量賣給我們的人民吧！現在我們希望你們在別的方麵，如磷酸肥料、汽車、新鮮水果……給予幫助。”）
可惜歐洲國家不夠聰明，未能如此處理，反而把一項原可在彈指之間解決的問題長年拖延，直到目前仍在繼續糾結中。
總體來看，這個論點很簡單。如果你認識到每個人都是獨特的，其需要是可以調和的，那麼，你就能實現自己的願望。同時，絕不要忘記，你的行動和行為方式決定了你的大多數需要是否能得到滿足。使雙方滿意應該是你的目標，而達到這一目標的方法則是合作性的雙贏談判。
（二）破解僵局的方法
1.從側麵的言談操縱對方
旁敲側擊是指在正麵攻擊難以收效的情況下，而采取的側麵攻擊法。從旁邊敲打，從側麵攻擊，既要講明道理，讓對方深感震撼，又要為對手保住麵子，避免直接的正麵衝突，使對方在無可奈何之下，不得不同意你的觀點。
下麵這一段對話，就是一個實例。
甲：“我們的意圖是希望下次會議能在紐約召開，不知貴國政府以為如何？”
乙：“貴國餐食的味道不佳，特別是我上次去時住的那個旅館更是糟糕。”
甲：“那麼您覺得今天用於招待您的法國餐味道如何？”
乙：“還算可以，不過我更喜歡吃英國菜。”
乙方用“美國餐食不好”，“法國菜還可以”，“喜歡吃英國菜”，委婉含蓄地拒絕了在美國、法國開會的建議，暗示了希望在英國舉行會議的想法。
事實上，這種情況也可以用“繞圈策略”來達到回絕的目的。
有一個老板，把一個經常遲到的年輕職員叫到辦公室，對他說：
“小夥子，我真無法想像，如果公司沒有你，我們的日子將怎麼過。不過從下星期一開始，我想試試看。再見！”
這位老板繞著圈子，避開了“辭退”的字眼，用詼諧的語詞達到了開除對方的目的。
2.巧妙對答
在談判中麵對對方的提問如何巧妙地回答，使自己一方不致處於被動的境地，領導者需要掌握回答的技巧：
（1）不要徹底回答所提問題
答話人要將問話的範圍縮小，或者對回答的前提加以修飾和說明。比如，對方對某種產品的價格表現出關心，發問人直接詢問這種產品的價格。如果徹底回答對方，把價錢一說了之，那麼在進一步談判過程中，回答一方可能就比較被動了。如這樣回答可能就好一些：“我相信新產品的價格會令你們滿意的，請先讓我把這種新產品的特殊性能作一說明好嗎？我相信你們會對這種產品感興趣的……”這樣回答，就避免了一下子把對方的注意吸引到價格問題上來。
（2）不要確切地回答對方的提問
回答問題時，要給自己留有一定的餘地。不要通過回答對方的提問，過早地暴露己方的實力。通常可采用先說明一件類似的情況，再拉回正題。或者，利用反問把重點轉移，如這樣說：“是的，我猜想你會這樣問，我可以給你滿意的答複。不過，在我回答之前，請先允許我提一個問題。”若是對方還不滿意，可以這樣回答：“也許，你的想法很對。不過，你的理由是什麼？”“那麼你希望我怎麼解釋呢？”
（3）回答問題時要減少問話者繼續追問的興致和機會
問話者如果發現了答問者的漏洞，往往會追問下去。所以，回答問題時要特別注意不讓對方抓住某一點繼續發問。為了做到這樣，借口問題無法回答也是一種回避問題的方法。例如：“這是一個沒法回答的問題。”“這個問題隻有等待今後解決。”“現討論這個問題為時過早。”此外，利用讚美也是一種回避話題的辦法。例如：“貴公司質量管理方麵成績卓有成效，可否請你們談談這方麵的經驗？”
上述技巧僅概括了談判中回答問題的一般原則。談判目的在於盡可能多地了解對方的實力和信息，盡量回避過早地暴露自己。
3.留有餘地、分寸得當
談判的過程是智力、技能競爭的一種，受到人的思想情緒、談判內容、周圍情境等諸多因素的製約，談判的過程一般來說總是複雜多變的，節外生枝、出現始料未及的情況是常有的事。因此，談判中特別是開始時，說話一定要注意分寸，留有餘地，不能說“滿口話”，要使說話具有一定的彈性，給自己留下可以進退的餘地。
運用模糊語言是談判中經常使用的留有餘地的重要手段。模糊語言靈活性高，適應性也強。談判中對某些複雜的論點或意料之外的事情，不可能一下子做出準確的判斷，這時就可以運用模糊語言來避其鋒芒，以爭取時間做必要的研究和製定對策。比如在外交會談中，客人友好地邀請主方去他國訪問，主方應按照禮節高興地答應下來，但往往由於種種原因，不能輕率確定具體日程。這時常以模糊語言作答：“我們將在適當的時間去貴國訪問。”這個“適當的時間”可以是一個月、一年、幾年，甚至更長時間，具有相當的靈活性。這樣既不會使對方不快，又不使自己為難。
又如對某些很難一下子做出回答的要求和問題，可以說：“我們將盡快給你們答複。”“我們再考慮一下。”“最近幾天給你們回音。”這裏的“盡快”、“一下”、“最近幾天”都具靈活性，留有餘地，可使自己避免盲目做出反應而陷入被動局麵。
在商品經濟日益發展的今天，企業在產品銷售、原料購置過程中，相互競爭的情況已是司空見慣。因此，對一個企業來說就必然麵臨選擇哪一個確定對象的問題。在這整個過程中，談判就又有了“探測器”的功用，此時說話留有餘地就顯得更重要，它可使企業進退自如，獲取更大的利益。
S市某服裝公司，新設計的冬裝款式新穎別致，一上市就十分搶手。因此準備購進一大批原料大批生產。消息不脛而走，很快就有本市和外地的幾家毛紡廠的推銷員來廠洽談生意。該公司也有意先派出采購科的一般人員與之接觸。在洽談過程中，一方麵先了解各廠的情況，暫時不定案，而以“貴方的意思我定轉告公司上級，隻要品質可靠、價格合理，我想是會被考慮的”之類的話來作答。通過協談在摸清情況、反複權衡的基礎上確定了其中的一家，原料質高價廉，僅此一項就讓公司獲利不小。
在商業談判中，為使自己進退自如，還常采用賣方叫價提得高些，買方出價有意低些的方法。一次德國某公司來華推銷焊接設備，一套設備對方先報價40萬美元。聲明這是考慮到初次交易為贏得信譽而出的優惠價。但經我方再三討價還價，最後以27萬美元的價格成交。生意談成的時候，對方經理又做了一個誇張的仰頭喝藥的動作，開玩笑地說：“27萬美元賣給貴方，我可是大蝕老本了，回去怕要服毒自殺了。”事實上，該公司的這種設備曾多次以20幾萬美元的價格出售過，首次報價40萬以及他的聲明和玩笑，都不過是虛張聲勢，給自己留下足夠餘地的一種手段。
談判是一個複雜的過程，如果把談判稱作一種藝術，那麼它是一種綜合性的藝術。語言的藝術手段隻是談判整體藝術中的一個重要組成部分，一項談判要獲得成功，還有賴於談判者本人淵博的知識、靈活清醒的頭腦、驚人的洞察能力、處事果決等素質。
在談判中，談判雙方還是平等的，都必須遵守公共準則，不得采取不正當的手段來取得談判的成功，也不能以勢壓人，以大公司壓小公司或以大企業壓小企業。在某個問題發生爭論時，關鍵是要以理服人，因此，擺事實、講道理就顯得非常重要。但“理”絕不是空洞的，而應有科學根據，有確鑿的事實。要做到有理、有利、有節。
影響一定是雙向的
（一）樹立雙贏的理念
讓雙方都贏，這是一種新的製勝理念。一方得到利益，並不等於要造成另一方損失，而是雙方共同解決問題，以取代傳統的輸贏勝負，讓每個人都可以從彼此的互動中有所收益。
然而在現實生活中，並非人人都能以雙贏的理念處理衝突。不少人在處理自己或別人的衝突時，往往會形成針鋒相對、劍拔弩張的局麵，並且覺得這是自然的反應。但是，很多所謂的“自然”反應其實都是習慣，有些在孩提時便已經形成。如果你每次都以相同的方式處理衝突，就是已經養成了“衝突的習慣”。
1.逃避的習慣
如果你在心理上或實際中退出一場衝突，就不必擔心如何去麵對問題或尋求對策。在事不關己時，這是明智的舉動，甚至有助於把注意力轉移到其他急需解決的問題中。
然而，你可能把責任推給別人，或者使他也跟著退縮，不再努力尋求對策。你要注意：逃避會使問題更嚴重，還可能會累及他人。人們經常有意無意地以逃避作為手段，使別人改變心意。
當人們不惜一切代價想要獲得平靜時，常會自欺欺人，否認衝突的存在。如果因為輕微的意見不合造成過大的壓力，或者對方根本不想聽你的解釋時，這種逃避的方式也許可以將大事化小，甚至隻要保持友善，就能使衝突化於無形。
逃避一場嚴重的衝突，意味著你不願意麵對主要的問題。如果你保持緘默，對方對你一無所知，即使他們感覺到事情不對勁，也找不出真正的問題點。
發生衝突時，你是否……
·裝作若無其事。
·息事寧人，得過且過。
·在背後說長道短。
·變得“正經八百”。
·怪自己小題大做。
·放馬後炮。
這些都是逃避的方式。
2.輸/贏的習慣
人們常在無意間養成這種輸/贏的習慣。服從權威，作為保護自己的借口，不至於因犯錯而感到痛苦。這種方式有時候是有必要的，例如有權威的人（如老板、父母、老師等）為每個人製定規範，保護他們不受暴戾或魯莽的行為所侵害。然而長期而言，輸/贏的方式很難受到肯定。失敗者可能不支持對方片麵的決定，甚至會企圖加以破壞。今天勉強屈服的失敗者，可能明天就會拒絕合作。
以下是一些輸/贏的做法。你是否……
·極力證明對方的錯誤。
·堅持要對方改變心意。
·對他們大吼大叫。
·訴諸暴力。
·拒絕接受否定的答案。
·製定規則。
·擊敗他們。
·尋求盟友的支持。
·要求對方讓步以挽回彼此的關係。
（二）影響一定是雙向的
1.找出你們的共同目標
我們之所以與別人建立關係，是因為要滿足一定的需要，而如果我們能通過與他人的關係來滿足自己的需要，那一定是因為我們和他人有著共同的目的（無論我們是否能夠清楚地意識到）。而有時很不幸，隻有在一方已經改變了主意，而另一方還抱著舊想法不放時，我們才意識到雙方曾經共同的目的是什麼，而此時它已不複存在。在人力資源管理學中有一個概念是心靈契約（psychologicalcontract，以此來區分雇傭合同），它指的是在雇員和其組織之間所進行的，沒有被說出來的交流。我知道有這麼一個組織：氛圍很寬鬆，很少辭退人，保障和福利措施很完善，大家經常會聚在休息室裏交談，在這裏工作的雇員頗有安全感，因此即便工資相對低一些，大家也不介意。而當一位高級經理發動改革，對員工加強控製時，員工就覺得自己好像是在超市中被少找了錢一樣。具有諷刺意味的是，由於從未有人清楚地意識到自己與組織之間曾存在一種安全的心靈契約，人們把不滿都集中在低工資上——而這在以前根本不是個問題，現在也不能算是問題，但是卻在某種程度上成為人們發泄不滿的借口。
人與人之間的共同目標不見得一定要多麼宏偉，也不見得要多麼繁複。人和人之間隻要有一個共同利益點，在他們之間就能建立某種關係。但是，在雙向影響的關係中，兩方的共同目標要高於現有的目標，並且雙方一定要清楚地知道這是個什麼樣的目標，對這個目標達成共識，徹底理解這個目標。在相互影響的過程中，雙方應當受這個目標的約束。
這是老調重彈了，可我在這裏還是要強調一下。很多人忽視了這一點，總把影響認為是僅僅讓別人去做自己想要他們做的事情。如果你想成為有影響力的人，你應當以開放的心態去與你要影響的對象溝通。對於他們說的話，你不能左耳朵進右耳朵出，要真正地聽到心裏去。
你如何知道自己是在與別人進行雙向影響，還是別人單向影響的對象？問幾個問題你就明白了。如果對方對你的問題已有現成的答案，並且借著回答的機會進一步勸說你按他的思路去做事情，那麼你就是他單向影響的對象。如果他們把你當成真正的人來看待，你問的問題會讓他們靜下心來想一想，就像回答他們自己提的問題一樣認真回答你。換句話說，你的問題也在影響他們，那麼你們之間就是雙向影響的關係。你如何回答你的影響對象對你提的問題呢？第三章危機中的影響力：
學會做自己的公關人一場危機可以讓領導者及其組織一下陷入輿論包圍之中。在這種情況下，有魄力、敢於采取果斷措施的領導者，才能夠使危機得以妥善處理，與此同時，領導者的影響力會在危機中迅速得到提升。
妥善處理危機是維護領導者和單位形象的需要
（一）處理危機的原則
決策和處理問題，當然是一個有影響力的領導者的活動的重要內容。然而，超常規出現的突發事件，畢竟是突然的、難於完全把握的，因而處理起來比較棘手，難度大。對於這類突然發生的問題，若想獲得主動的和滿意的結果，避免損失或把損失減少到最低程度，並且同時自己的影響力也得到提升的話，一個有影響力的領導者應該有正確的態度和科學的處理原則。
1.臨危不懼
一個有影響力的領導者應對突發事件正確的態度和原則應該是臨危而不懼，遇事而不亂，頂住各種壓力，慎重而果斷地處理問題。一方麵，一個有影響力的領導者要有大無畏的革命精神，既不要懼怕，又勇於麵對現實，敢於戰而勝之。有了這樣的思想基礎和精神準備，就能冷靜地思考問題，謹慎地做出決策，不失時機地解決問題。天災人禍是誰也不願發生的，但是天災人禍又總要發生。麵對突如其來的洪水災害，領導者如果六神無主，亂了方寸，不知所措，就很難鎮定地指揮抗洪搶險鬥爭，更不可能用最佳方法和最小代價，去取得最大的勝利。所以，隻有不怕困難和險阻，才能最終地克服困難，衝破難關。另一方麵，一個有影響力的領導者要有寬闊的胸懷和膽略，在戰略上藐視突發事件，在戰術上重視突發事件。隻有敢於迎著困難前進，敢於戰勝困難，才能使自己堅定信心，增強下屬克服困難的決心。
2.快刀斬亂麻
突發事件所以突然發生，原因是極為複雜的。既有直接的、現實的緣由，也有間接的、曆史的根源。正因為如此，突發事件來勢猛，發展速度快，把握變化趨勢難度大。處理得好，事件能夠得到妥善解決；處理不好，則易於激化矛盾，使事件升級，造成更加嚴重的損失。因此，遇到突發事件，領導者必須在理智冷靜的基礎上，迅速查清事件的真正緣由，據此提出解決問題的最佳方法。
（1）必須總攬事件的全局，通過精細快速的調查、了解，盡快地摸清事件的全貌和各種因由。
（2）對各種現象和原因進行分析梳理，透過現象準確地弄清事件的性質、趨勢及發展後果。
（3）根據對事件的原因及性質的把握，找出解決事件諸問題的辦法，果斷地做出決策，不能猶豫不決，貽誤時機。
要做到快刀斬亂麻，一個有影響力的領導者還須有魄力，有主見，既廣泛地聽取各方麵意見，集中多數人的智慧進行決策，又不能糾纏於細枝末節，被一些現象和閑言碎語所左右；既要雷厲風行，搶時間爭主動，不使事態進一步擴大，又要慎重從事，周密分析，不能有絲毫的粗心大意。
3.機動靈活
構成和引發突發事件的原因複雜多樣，對群眾心理產生的衝擊是多種多樣的。在這種情況下，采用常規性的工作機製和決策程序，是很難及時判斷並解決問題的。因此，處理突發事件，必須采取機動靈活、超乎常規的程序和辦法。
（1）實行現場決策。由於突發事件的現象和原因交錯複雜，隨機性比較大，使得決策具有很大的不確定性和風險性。同時，決策本身和對信息要求的時間性都特別強，所以要求一個有影響力的領導者必須采取超常規的決策方法，把決策權最大限度地放到現場，根據現場情況的變化、運行隨時決策。
（2）措施留有餘地。既然突發事件原因複雜，變化無常，偶然性的因素比較多，一個有影響力的領導者采取措施時，就要想得多一些、遠一些，留有周旋的餘地。不論是物資的準備，抑或條件的許諾，都不能一下子就達到極限，再沒有調度和協調的餘地。
4.控製務必徹底
突發事件的緊迫性和破壞性，要求一個有影響力的領導者必須采取積極果斷的措施，把損失控製在最低程度。在此基礎上，從根本上杜絕突發事件的社會原因和觸發契機，確保不再發生類似的事件。這不僅是黨和人民對領導者的希望與要求，而且是一個有影響力的領導自身應有的職責和義務，同時也隻有這樣，才能提升自己的影響力。控製務必徹底，首先應該有一種務求全勝的標準和意識。
另外，還要做好下屬的思想政治工作，理順各種思想情緒，消除不安定因素；同時找出領導工作中的缺點和不足，認真地進行糾正和改進，防止被壞人利用。
（二）妥善處理危機是維護領導者和單位形象的需要
一旦陷入危機，無論是一個有影響力的領導者本人，還是其所在部門或單位，乃至與該單位有關的方方麵麵，都將遭受顯在的或潛在的、物質的或精神的損失，有時甚至是災難性的損失。因此，隻有千方百計地及時而妥善地把不期而至的危機處理好，才是遏製、減少危機損失的唯一途徑，除此別無他途。漠然置之，隻會坐以待斃；恐慌退縮，必遭滅頂之災，隻有大膽地麵對它，妥善地處理它，才有可能挽大廈於將傾，把損失減到最低程度。
一場危機，使一個有影響力的領導者及其組織一下陷入輿論包圍之中。在這種情況下，一個有影響力的、敢於采取果斷措施的領導者，才能夠使危機得以妥善處理，使組織和領導者的個人形象免受損。
1982年9月29日至30日，美國芝加哥地區發生了“泰諾”中毒事件，“泰諾”的生產廠商美國約翰遜聯營公司董事長詹姆斯·伯克親自掛帥組成7人危機處理委員會，負責公關的副總經理直接策劃和組織危機公關活動，該公司在全國範圍內迅速回收全部“泰諾”止痛膠囊，表明了自己堅持公眾和顧客利益第一的形象，同時以坦誠的態度對待新聞媒介，積極配合美國公眾和醫藥管理局的調查，不僅挽回了不利影響，還贏得了公眾和輿論的支持。在重返市場階段，由博雅公關公司策劃，約翰遜公司舉行了大規模通過衛星轉播的記者招待會，會議由公司董事長伯克親自主持，他感謝新聞媒介公正地對待“泰諾”鎮痛藥，並主動邀請記者提問。伯克誠懇、坦誠的態度，使公眾感到約翰遜公司現任領導進一步發揚和光大了約翰遜公司創建人羅伯特伍德·約翰遜提出的“對消費者、雇員、社區、股東負責”的企業形象。在一年時間內，“泰諾”止痛藥又占據了大部分市場，恢複了其事件前在市場上的領先地位，不僅約翰遜公司及其產品重新贏得了公眾的信任，而且公司董事長伯克也成了世界非常有影響力的人。
妥善處理危機有助於增強組織的凝聚力
（一）沒有衝突的組織是沒有活力的
在傳統意義上，衝突從來就被認為是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。衝突破壞組織的和諧與穩定，造成矛盾和誤解。基於這種認識，一位有影響力的領導者從來都將防止和反對衝突作為自己的重要任務之一，並將化解衝突作為維係現有組織的穩定和保證組織的連續性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，傳統的觀點有其合理性的一麵，但將衝突完全消化顯然是一種不夠全麵的理解。既然衝突是不可避免的，是任何組織或個人獲得事業成功所必須麵對的，那麼，作為一位有影響力的領導者要敢於直麵衝突和矛盾，聞爭則喜，應成為領導者提升影響力的一種時尚。