案例導讀：
標杆管理起源於20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標杆管理先河的是施樂公司，後經美國生產力與質量中心係統化和規範化。標杆管理是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以取得更好的績效，不斷超越自己，超越標杆，追求卓越，組織創新和流程再造的過程。標杆管理包括內部標杆管理、競爭標杆管理、職能標杆管理和流程標杆管理。
應對指南：
銷售管理也可以借用標杆管理法。首先需要確立一個業績標杆，這個標杆可以是內部標杆，也可以是競爭標杆，但一定要是優秀的。
標杆的確立，是界定問題的需要，也是企業追求卓越業績的需要，更是公司內部銷售人員的試金石。
當然，優秀是與時俱進的，標杆也是與時俱進的，你用2009年的標準可以衡量出2009年的問題，卻未必能衡量出2010年的問題，因此，標杆要不斷地提升和更新，這樣才能保證標杆的有效性。我們需要不停地思考和學習，找到新的標準，樹立新的標杆，這才是解決企業銷售組織問題的根本。
找到合適有效的銷售激勵方法
重點預習：
對於身心疲憊的銷售員，銷售經理可做的是運用有效的激勵方法去喚醒他。實際上，每個優秀銷售員的背後都有一個他喜歡的、能激勵他的優秀經理。由於需要對不同類型的銷售人員采用不同的激勵方式，銷售經理和有必要對自己的部屬做深入分析，如此，他才能找到有效的激勵方法。
案例導讀：
為了提高銷售團隊的戰鬥力，歐俊采用了許多提高員工工作動力的方法，讚揚、獎狀、為員工提供更多的休息時間，甚至動用現金作為獎勵。但是，大部分員工並沒有因為他的獎勵而提高工作動力。
為什麼呢？他百思不得其解。直到某天，他被總裁叫到了辦公室。總裁一針見血地指出，他犯了激勵管理中的一個通病：沒有因人而異地激發員工的動力。
歐俊恍然大悟，他分別與各位員工進行了麵對麵的溝通，詢問每個員工最希望從工作中獲得什麼。他發現，每個人的工作動力原來是完全不一樣的：李明認為他的動力是高工資高獎金；王麗說如果有自主決定工作方式的權力，她才會感覺到自己在工作中的地位與作用；張浩說要多一些有挑戰性的工作才能激發工作動力；錢冰說長期承受公司的這種高壓力他覺得生活看不到……
應對指南：
銷售激勵沒有起到預期效果的根本原因，在於我們還沒有真正了解銷售人員內心的激發點，銷售管理者應設法增進對銷售人員的了解，洞悉他們真實的需求，這是很重要的，可以說了解銷售人員的需求是激勵成功的前提。
每個銷售員的需求是不同的，在激勵時也要因人而異。
1.競爭型銷售員
這類銷售員在銷售競賽中會表現得特別活躍，所以進行銷售競賽是激發其潛能最有效的方式。
2.成就型銷售員
這類銷售員會給別人定很高的目標，隻要整個銷售團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰。激勵成就型銷售員的絕招是讓他們不斷地受到挑戰。
3.自我欣賞型銷售員
這類銷售員迫切需要別人認為他很重要，激勵他們最有效的方式是讓他們帶幾個小徒弟，或者是向其征詢建議。
4.服務型銷售員
服務型銷售員通常最不受重視，因為他們往往帶不來大客戶。他們的個性保守，不喜歡張揚，甚至缺乏野心。激勵他們的方式就是公開宣傳他們的優秀事跡，激起他們做得更好的野心。
第四周聚焦瞄準業績增長點
先完成要事，分清輕重緩急
重點預習：
關注重要但不緊急的問題，未來緊急而又重要的事才會越來越少。所以銷售管理者必須花更多時間關注重要的事情，反思考，進行規劃，把時間和資源進行重點分配，把重要的事情做好。這樣我們的銷售業績才會真正發生質的提升。
案例導讀：
有個企業的老板，他的公司是幫別人做外貿加工的，主要加工產品是鞋。他參加完培訓回去，加工車間的一個主管忙向他報告說：“王總不得了了，咱們的鞋全部有質量問題，都被客戶退回來了！”
按照以前的做法，他肯定會急：“怎麼發生這麼大的事？”然後馬上讓工人返工。這次他沒有慌，而是先做了兩件事：第一是查到底多少有問題，結果報告上說隻有不到5%。他說：“沒什麼大不了的嘛，不要著急。”用積極的正麵語言把員工幹部全部穩住了。第二，他並沒有說馬上抓緊返工，而是把幹部召集起來，按照製作流程一個一個往下查：為什麼鋼板質量不合格卻會到下一個流水線？是不是鋼板車間主管的問題？是不是流程出現了問題？最後查出鋼板車間主管和組合車間主管是同一崗，於是出現了空檔，控製與把關問題沒有解決好。於是，他馬上對症下藥，作幹部和人事安排調整。調整結束後馬上趕貨。這樣從根本上解決了問題，以後就不會再遇到這種情況了。