中國應建立“超級國資委”
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作者：龍應斌 袁鐵成
在大部製政府治理背景下，中國與其讓各式各樣的“國資委”山頭林立、各自為政和浪費資源，倒不如把它們整合成新型、統一、高效、可持續的“超級國資委”。
沿襲老路 企業難以轉型升級
由於曆史原因，中國的國有企業不僅存於產業、金融、文化等領域，還存於其他諸多行業和領域，若再相繼成立各式各樣的“國資委”，勢必再次膨脹政府機構。如果沿襲這種華而不實的老路，國有企業難以實現轉型升級。主要原因在於：
首先，從政府治理角度看，“超級國資委”便於切實理順國有企業的監管機製。現行國資委定位頗為尷尬，諸如，國資委主任正部級，但非國務院成員；國資委下屬五十餘家企業領袖按部級管理，且由中共中央組織部直接任命；像中石油等原正部級部委轉製企業，內部仍按正部級單位運行……讓部級國資委去監管同屬部級、為數眾多且擁有龐大資源的央企，其效果顯而易見。重要的是，這些問題都不是既有國資委或其他同類國資委所能解決的，而是製度安排缺失所致。
其次，從政治改革的趨勢看，高度同質化的國資委相繼成立，與中國大部製改革的大方向背道而馳。基於大部製與市場化，整合同類行政資源，將高度同質化的幾種經營性資產的出資人代表的責任、權力，改由同一主體歸口承擔，這既有利於節約國家資源、提高政府透明度，也便於問責與績效評價。同質化國資委並存，這與計劃經濟時代多個行業部委“疊床架屋”異曲同工。
其三，從國有企業自身看，其生存與發展均需要高度整合國資委。從國有企業的需求看，無論是產業類的，還是金融類的，還是其他的，因其各自為戰、相互脫節，很難在市場中立足，還必須麵對自身無法解決的體製難題、產業難題、行業難題等。
“超級國資委”有利於國企“走出去”
其四，從中央到地方的實際經驗看，現行國資委已初步探索出較為有效的監管路徑，其“國資大家庭”思路（變相“超級國資委”）已在很多地方實踐，對產業、金融和文化等國有企業統一監管，包括北京、上海、江蘇等地約有二十多個省市在這麼做。姑且不論效果，其經驗與教訓完全可拿到中央層麵上討論。
其五，從“走出去”戰略需要看，“超級國資委”有利於從根本上強化國有企業的海外風險管理能力。中國企業海外惡性競爭早已是普遍現象，中國出口美國的商品價格反而比國內便宜，就是怪象之一。根本原因在於，仍處於初級經營管理水平的中國企業，其粗放式的組織方式，缺乏有效的成本核算，且融資成本甚高，造成企業隻顧眼前利益，各自為戰，不計成本地“走出去”，國際競爭尚未開始，自家企業先打得一團糟。
這種亂象對於美國高盛或日本三菱則無法想象。高盛或三菱乍看隻是一家公司，實際則是分工協調十分有效的大財團，其競爭策略、投資選擇、風險管控等都是集成式管理。這些世界一流企業在海外成功的秘訣在於：對內充分競爭，對外充分協調，從而最大限度降低風險，確保利益最大化。
中國企業“走出去”未來的真正對手則是像高盛、三菱這樣的跨國財團。借鑒國際一流企業的經驗，“超級國資委”完全能夠按市場規律（不是拉郎配）組建超級企業財團，財團對國資委負責（政治），企業對財團負責（經濟）。如此集成式的、航空母艦或“航母”戰鬥群式的企業財團，才具有真正的戰鬥力和國際競爭力。其本質是，“超級國資委”通過真正的“頂層設計”，超脫現行國資委的事務性安排，用市場手段解決行政手段無法解決的國企運營、體製、法律和發展問題，提升國有資產監管的有效性、合理性和靈活性。
基於以上剖析，在國務院係統組建範圍更廣、權力更大、工作更協調的“超級國資委”，整合其他各式各樣“國資委”，實行財團式管理，對內充分競爭、對外充分協調，最終帶領中國企業走出一條永續經營之道。“超級國資委”的核心價值在於，探索建立更有效的國企監管體製，強化市場功能，弱化行政幹預，避免國家資源進一步浪費，為中國的體製改革提供新的選擇路徑。
（摘自《聯合早報》）