突破觀念
作者：孫景華
管理：不顧一切地賺錢
當我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而並不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織。隻有當“一群人”具備了明確的組織製度規章，並由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們麵臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強調的是個人效率，後者才是組織績效。
常識一：企業是組織，而非賺錢的機器
現代企業組織與中國傳統商業之間最大的不同在於：傳統商業以賺錢為目的，而企業組織以創造顧客為目的。
“譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認為隻有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤隻是結果”－－這是德魯克對於企業組織的真知灼見！德魯克從最基礎的東西談起。他問道：“企業是什麼？”這個問題大多數人以為老早已有正確答案：企業是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，企業不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關。賺取利潤不是製定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗。（薑承剛博士點評：做企業有生意人、商人和企業家之分：生意人是完全的利益驅動者，為了錢他可以什麼都做；商人“重利輕離別”，但有所為，有所不為；而企業家是帶著使命感要完成某種社會價值的。）“如果你想知道創立一家企業的目的，就必須到企業外麵的社會去尋找”，因為企業組織是社會的一個器官。而“創造顧客，才是企業唯一的正確目的”。
恰好相反，“中國商人具有一種與西方企業家完全不同的想法：中國的傳統不是製造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權”（費正清語）。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在於中國傳統商業隻有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對於一部分推崇胡雪岩這種“賺錢高手”的中國企業主而言，德魯克的“創造顧客”其實等同於雞同鴨講，因為他們往往認為企業不賺錢或虧損，才是企業倒閉的主要原因。而事實上，帶著“美好利潤”消失的中國企業，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企業，原因在於它們要麼隻有傳統生意，沒有顧客概念，要麼知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創造價值。
因此，利潤保證不了企業生存，相反，外部顧客才是企業生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來－－大火可以燒掉廠房，卻燒不掉企業的顧客。
事實上，隻有把現代企業看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將企業劃分為組織內部與外部，並且知道外部顧客決定內部利潤的道理。當然，某種程度上，一些中國企業主在已經明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統商業利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當下這種“不倫不類”的市場經濟環境，使得“創造利潤”興盛一時，“創造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經濟以及特定熟人關係大國的雙重作用下，“創造顧客”才被束之高閣。（薑承剛博士點評：我們的很多企業之所以敢於忽視消費者，就是因為他搞定了壟斷市場的官員。）
從理論上說，“創造顧客”應該恪守專業主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經營幾乎隨處可見！它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國傳統商業“哪裏有機會、就往哪裏走”幾乎如出一轍。然而，不幸的是，這些號稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風流三五年之後就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產業龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業務，萬科很有可能也會帶著“美好利潤”在我們的視線中消失。正應了一句中國老話，“舍得”才會“取得”，舍棄的是不屬於你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，並以此帶來基業常青。