■孟醒
小時候讀錢鍾書的《談藝錄》，一開篇，“餘雅喜談藝，與並世才彥之有同好者，稍得上下其議論……”我喜歡談戰略，任何戰術都應當服從戰略的指導，而戰略又應當符合使命的方向。從屬關係如果搞錯，就會變成“贏了戰役，輸了戰爭”，這是非常可怕的。
先說企業使命，這個東西最“虛無縹緲”。其實，初創企業往往是“機會導向”型，逮住機會就趕緊賺錢，通常沒想過創業使命。但當你度過初創階段，開始擴展業務時，你還不去思考這個問題，仍像無頭蒼蠅般賺錢，估計很快就會迷路。
以河狸家例，它的使命是“解放天下手藝人，讓他們擁有一生守護的自品牌”。也許你聽著很虛，可是種種“戰略取舍”都必須圍繞這個“虛的使命”才能開展。如果某個戰略聽著很炫，但違背了“手藝人”、“自品牌”的使命，則無論如何也不會被我們采納，更別說落到戰術層麵去執行了。
使命如何指導戰略呢？製定戰略的一個要點是，不但要告訴自己“該做什麼”，更要告訴全體員工“不該做什麼”。
服務也和商品相仿，分為“標品”和“非標品”，比如出租司機的服務，就是“標品”。顧客不會有什麼額外的預期，隻要平台管理規範，任何人的服務看起來都差不多，不存在一輛出租車比另一輛出租車“更卓越”的情況。在標品服務中，隻存在“及格”和“不及格”，而平台的作用就是消滅那些“不及格”的服務。
做標品服務或非標服務，存在“既追求低成本，又突出差異化”的戰略取舍。所以，一個明確的戰略就是取舍之間的判斷，一定要明白自己不幹什麼。
拿O2O來說，有太多選擇要判斷了。從消費者端看，你選擇提供“隨機決策”服務，就很難再提供“審慎決策”；你選擇從行業的“環節型”切入，就很難再提供“閉環型”服務。雖然前者容易快速積累單量，但後者卻能提供高毛利。
在O2O的各種服務領域，通常分為三類。第一類，單量起得又猛又快。這類企業往往有“標品服務”，“較高頻次”，“環節型”，“消費者隨機決策”，“服務所有人群”，“低單價低毛利”等特點，比如滴滴、快的打車，餓了麼送餐等。
類似河狸家美業和功夫熊上門按摩的屬於第二類，具有“非標服務”，“較低頻次”，“閉環型”，“消費者審慎決策”，“服務窄眾人群”，“較高客單價較高毛利率”等特點，通常這種類型的單量起得不是很快，至少你沒辦法和滴滴那種一天百萬單的比量。
第三種類型夾在前兩類中間，例如保潔阿姨。
雖然分析角度和第一類相似，卻不是“環節型”，而是“閉環型”，至少阿姨幫、e家潔、58到家等都是閉環型，從招募、培訓、找單、安全監控、支付、售後等一切都由平台掌控。但如果進入“閉環”，就別妄想單量長得太凶猛，長得過快很可能是死路一條。
2010年時，電商雙雄京東和凡客超高速發展，但幾年過後，京東依然發展良好，市值300億美元，而凡客卻收縮到隻剩300人。其中最大分野是，京東隻要保證了正品、低價、送貨快，口碑就完成了。可凡客呢？做品牌的同時還要設計款式，甚至連快遞也要管理，玩閉環不要緊，可是發展太快，任何一個環節跟不上，消費者都會罵你。
還有很多O2O創業者，都屬於第三種類型。比如卡拉丁上門保養汽車，多個特征更像第二類，可偏偏服務本身是“標品”，他們不是疑難修車，而是換機油、機濾等常規保養服務。總之，初創企業在分清自己的類別後，有了基本判斷，就能夠做出戰略取舍。
最終，戰略是要過渡到戰術的。從使命上，我們要建立“自品牌”；從戰略上，“標品服務”或“非標服務”要凸顯每個公司的個性，以及消費人群的諸多需求，從而落地到戰術。總之，過渡線必須與邏輯一致。如果戰術不服從戰略，戰略不歸屬使命，隻要把時間拉長，別說O2O了，全世界沒一家企業能長久活下去。