以最新的分拆獨立來說，公司員工對拆分的決策是很激動的。我1984年加入惠普時，生命科學業務隻占總業績的2%，現在它已經成長為一家獨立的公司。大家很激動，是因為我們掌握了自己的命運，這是我們自己的業務，公司的一切都與我們個人的“成功”緊密相連。
對拆分出的新公司來說，這是30年來他們第一次有機會來投資自己的業務。這正如電子測量業務之前為（惠普的）電腦業務提供了資金，然後我們就分拆為安捷倫；後來電子測量業務為生命科學業務提供了資金，我們又再次拆分。現在，完全獨立的是德科技能夠把資金用在自己身上了。
當然，在情感上還是會有一點失落。因為一家公司隨著業務增長反而規模變得越來越小，這是員工很難接受的。很多人都覺得，所在的公司越大他們就越安全。但我認為，在一家成功且專注的公司才更安全。因為很多大公司在發展道路上會迷失，無法提供發展機會，也就無法成長。
在這個時候，公司舉行了兩場員工茶話會。這是安捷倫公司文化中管理層與員工交流的常有形式。我向他們傳遞信心，告訴他們：作為一家40億美元規模基礎的公司，我們能夠在與任何對手的競爭中獲勝。
另一方麵，當我們決定收購企業，首先會讓被收購企業的員工融入安捷倫大家庭，享受與我們相同的福利待遇和薪資係統，將他們的品牌更名為安捷倫。比如，我常常對被收購對象說，你們是安捷倫大家庭的一分子，是安捷倫的員工，享有安捷倫的品牌，用的是安捷倫的質量流程，是我們業務生命周期的一部分。隻有充分的融合，他們才能對整個企業的戰略有清晰的認識。
溝通戰略
當今，大家都追求能快速看到收益，最好是一兩個季度就能看到收益——收購了一家公司後，成本大幅降低，利潤顯著提升。但對一家公司而言，那不是長期持久的成功戰略。
所以，當我們跟華爾街投資者談論企業戰略時，我們會明確表示，向市場推出新產品後，我們將實現利潤提升和業績增長，但這不可能在一兩個季度裏實現。而在曆史上，這也是我們遇到的最大挑戰：很難對外溝通我們的戰略。但是，一個合理的長期規劃，是變革最關鍵的因素。
這個時候，管理者應該表現出一些特定的領導力特質。比如，成熟情感特質、超強的自我控製能力、迅速思考快速決策的能力，以具備作為CEO的精神麵貌。比如，安捷倫前任CEO就很好地體現了這些特質。
邵律文曾主導進行了一係列的改革措施，比如，剝離半導體業務、出售矽穀總部等等，他把公司帶向何方的長遠戰略眼光，以及做決定的魄力，是作為CEO的必備特質。
具體來說，邵律文為安捷倫規劃的遠景是專注於測試測量，雖然他的大部分職業生涯都在幫助安捷倫發展半導體業務，但這部分業務卻並不在他為安捷倫公司規劃的遠景裏。於是，他大膽地做出決定，優化了業務架構，將電子測量業務部門從安捷倫獨立出來，成為兩家專注於各自領域的測試測量公司。
實際上，這也是對核心價值的堅持。CEO要在公司核心價值上從不妥協，即使這個決定短期內會對業務造成負麵影響。
其次，邵律文總是心係企業，為公司做最好打算。一般而言，企業CEO有時會為自己打算，但他從不這樣，總是考慮要為安捷倫做正確的事。最後，管理者要有做出艱難決定的魄力。由於企業CEO在公司裏沒有同級的同事，勢必有些孤獨，此時CEO就需要有魄力自己做出決策。
另一方麵，變革的關鍵還在於認清市場的長期走勢，由此開啟變革。比如，上個世紀90年代中期，我們在中國的業務規模大概為200萬美元，後來逐漸增長到3000多萬美元，但業績主要是來自進口產品和分銷，這時我們需要改變對待中國市場的方法。
為此，我們製定了長期願景，並依據先期發展計劃來建立本土團隊的職能，包括銷售、支持，把製造以及創新都帶入中國市場，在這裏建立了研發中心。為市場走向做長期規劃，這就是變革最關鍵的因素。
邁克·麥克馬倫（Mike McMullen）：安捷倫科技公司全球總裁兼COO、候任CEO