合作者與客戶和員工（不論他們是全職、兼職還是獨立）共同努力實現組織的目標。因此，這種領導風格能夠賦予員工權利並激勵員工。這種領導風格能充分挖掘人們的創新能力，並推動新的知識資本的創造。很好的例子是一些開放的創新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的廣告公司，以及開展眾包比賽的默克公司（Merck）。
共同創造者允許其他利益相關者在實現組織目標的同時追求個人的目標。因此，他/她能夠推動快速的增長（由於高參與度）和創新。這種風格是網絡公司的核心，價值由公司和網絡參與者共享，例如Airbnb、Uber。
這四種風格的區別在於可擴展性，即他們如何有效地實現增長和創新，無論是由領導者控製或與利益相關者共享。大多數領導者都已經能夠有效地運用多種風格（雖然共同創造仍然比較罕見）。
對於喬布斯和許多領導者來說，共同創造可能會讓人覺得不舒服。既然基於網絡的企業在今天的數字世界是最有價值的和最能盈利的公司，那麼領導者需要什麼來共同創造呢？我們的答案是：願意放棄控製權並與眾人分享所創造的價值的能力。
當傑克·多西（Jack Dorsey）和他的合作者在2006年開發Twitter時，Twitter隻被這家初創企業的員工內部使用。就如聯合創始人埃文·威廉姆斯（Evan Williams）描述的那樣，“這是一條發現之路……Twitter事實上與我們最初的設想改變了很多。”直到網絡真正開始使用並塑造它之前，他們並不知道Twitter在社會政治運動、流行文化和商業中會起到什麼樣的作用。雖然對於創始人來說，允許網絡來塑造他們的創造可能是困難的，但這恰恰是創造最有價值和最受重視的工具的途徑。
對於Airbnb、Etsy和Uber這樣與合作夥伴分享收入的公司來說也是如此。他們的商業模式依賴於合作夥伴（旅館主人、製作者和車主）的熱情參與。但並不是隻有這些數十億美元的初創企業才使用這種新的領導風格。Visa和MasterCard等知名企業，證券交易所以及像Red Hat Software這樣依賴於開放源代碼開發的企業亦是如此。這些企業的生存和發展，源自於參與、共同創造以及其成員的共同所有權。
創造更多的創新、增長和利潤
如果你是一個傳統公司或行業的領導者，你可能會想，共同創造者的領導風格適合於數字初創企業，或者現有的會員製企業，但並不真的適用於你。
我們並不讚同。我們的研究和一些其他研究認為，在數字時代，即便你並不是網絡公司，提升你的領導技能，把共同創造包括在內，也能夠給你帶來額外的收益：
讓合作夥伴分享價值創造和提供資源能夠大大降低市場營銷、銷售和分銷的邊際成本，例如，得益於合作夥伴網絡，Uber避免了購買汽車和雇用員工；
員工和客戶作為共同創造者，例如，那些使用可口可樂的自助飲料機定製自己的飲料的人擁有更高的品牌忠誠度，因此他們對價格不那麼敏感，也不容易變節，這有助於提高客戶生命周期價值；
共同創造通過向企業打開外部資源的創新能力，激勵了新想法的湧入；共同創造構建了一個能夠更迅速地適應市場變化和新技術的靈活的有機係統（例如，蘋果的開發者網絡可以快速跳轉到新的趨勢和需求）；以及共同創造的商業模式比那些依賴於專有的內部解決方案的商業模式的發展速度更快、更盈利，更具擴展性。
最後，領導者共同創造的說法其實是為了盈利、增長和創造價值。今天，最有價值的資產是無形資產：（與員工、客戶和投資者的）關係、知識（創意）和人。最新的商業模式網絡協調，以較低或接近於零的邊際成本充分挖掘這些“資產”的價值，從而帶來了快速的增長和更大的利潤空間，並且最終帶來了更高的投資回報。
請記住，你的公司已經擁有潛在的客戶、員工與合作夥伴網絡，他們希望分享價值創造，並且已經在與其他公司這樣做了。他們是一個巨大的資產，但不能被嚴格控製，即使是最好的管理人員。隻有願意放棄一些控製權和分享回報的領導者才能夠獲得這些群體所能提供的價值。