二、根據業績評估體係和能力評價體係確定員工的績效工資
績效工資是體現員工工作業績、工作態度、工作能力的變數，是激勵員工立足於現有的崗位多做貢獻的重要手段，也是對崗位工資的調節和補充。
與崗位工資相比，績效工資將雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機製融於企業目標和個人業績的聯係之中；另一方麵，績效工資是將企業資源向業績優秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時也增強了員工的凝聚力。
但是，績效工資容易導致對績優者的獎勵有方、對績劣者約束欠缺的現象。在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報業績的行為，因此績效工資實施的成功關鍵還在於對員工業績的準確、科學的評估和有效監督。要提高績效工資的效率，有以下幾方麵值得注意：
1. 加強工資與績效的聯係
（1）評估標準的製定。績效評估標準應與企業戰略目標相聯係，使績效評估與商業目標相聯係。例如產品開發組中，負責新產品推廣的組員如果達到一定銷售目標，就應該增加其績效工資。工作分析是建立評估標準的依據。管理者可以用工作描述（工作分析的產物）來建立客觀的考核標準。工作描述記錄工作的職責、要求和工作在企業內的相對重要性，做績效評估的管理者可以將員工的表現與這些標準進行比較。基於工作分析的評估標準大大降低了主管對增加績效工資的獨斷，使公平性得以保障。
（2）開放式的交流。一方麵，員工必須清楚他們需要做什麼才能增加績效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績效工資成功實施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方麵，如果管理者不能與員工進行有效的交流，在保密的環境中，員工沒有足夠的信息來判斷績效評估是否公正、合理，工資是否真的和績效掛鉤，很可能帶來員工的不信任。當員工對績效工資的公平性和合理性產生了疑問，那麼績效工資就失去了應有的激勵作用，會招致員工的不滿和怨恨。
（3）建立有效的評估機製。績效工資應該是促使員工積極提高業績的催化劑，而不能成為績效管理過程中管理者手中威脅員工的武器。在開績效評估會議時，管理者應該和員工討論未來的績效目標和員工的工作計劃。當績效明顯不佳時，主管應和員工一起找出可能的原因，並采取措施來彌補這些不足，否則，績效工資不但不能激勵員工，而且很可能增加員工的反感。
（4）績效區分。績效工資增加的量應該是有意義的。如果表現最好的和表現最差的員工沒有太大的差別，表現最好的員工的積極性就會受到打擊，業績也會有所下降。如果企業增加的績效工資不能清楚地反映實際業績的差異，企業應該提供其他的作為補充。例如，可以對業績工作做一些補充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業產品和服務的更大折扣。
2. 避免不合理的競爭
在許多企業，績效工資基本上都是針對員工個人的。績效工資是有限的，員工必須互相競爭，才能在有限的資源中爭取到更多。如果團隊合作對企業項目的成功很重要，那麼員工之間的這種競爭勢必會降低生產力。因此，這樣的績效工資比較適合於員工各自獨立的工作。例如，辦公室職員和財會這類工作中的許多專業職位；而相對於團隊工作，針對於員工個人的績效工資是缺乏團結員工的作用的，不利於團隊工作的開展。如何激勵團隊的工作，企業可以采用獎勵團隊績效的績效工資。
3. 考慮業績外的因素
績效工資最適合的時候是當雇員可以控製他們的績效，並且雇員無法控製的外部條件對他們的績效影響不大的時候。對於不同的工作來說，雇員無法控製的外部條件也不同。對於銷售人員來說，經濟蕭條會使客戶降低新的購買力，因為客戶擔心經濟蕭條會有可能導致失業，失去經濟來源。經濟蕭條當然不是銷售人員造成的，他們也無法減輕客戶對未來的擔憂。另外，有些產品的銷售是隨季節變化而變化的，這也是銷售人員所無法控製的。對於生產工人而言，設備故障也會使產量降低。那麼在人力資源專業人員進行工作設計時，要考慮到業績以外的一些因素，使員工的績效可以被精確地考核，否則會讓員工感到企業“不近人情”，降低對績效工資的信任度。