第六章 華為理念，唯有文化才會生生不息
對於任何企業來說，企業的資源都是會枯竭的，隻有文化才是企業源源不斷的動力。企業的企業文化，就是孕育企業核心競爭力的土壤，還是企業核心競爭力的外在表現。華為的企業家以其特有的遠見卓識，自華為成立之日起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地把這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。
1.艱苦奮鬥是華為文化的魂
2006年5月，年僅25歲的華為員工胡新宇患病毒性腦炎而死亡。胡新宇於2005年畢業於成都電子科技大學，碩士學曆，2005年碩士畢業後進入深圳華為公司從事研發工作。
在2006年4月底住進醫院以前，他經常在公司加班加點，打地鋪過夜。多天的搶救也沒能挽回這位勞累過度的工程師年輕的生命。
在哀悼之餘，任正非寫下一篇題為《天道酬勤》的文章，闡述了“床墊文化”對公司成長的意義，強調要繼續發揚艱苦奮鬥的精神做強做大華為。
他一直反複強調：華為所處的行業方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，華為一直存在生存危機也一直生存在危機中。除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥。
在華為早期，由於管理體係不完善，加上客戶對產品的需求大，所以員工經常需要工作至深夜，累了就鋪一張墊子休息，因此有“床墊文化”之說。
夜幕下華為的辦公室經常是燈火輝煌，華為給外界“魔鬼”般的印象就是來自於華為研發人員的工作方式。
華為鼓勵員工加班，為員工加班創造條件，在長期績效考核中會以加班時間作為部門考核的指標。員工在公司加班到晚上八點半之後可以領到免費夜宵，加班到夜裏十點半之後可以報銷打車回家，任正非早年經常親自與大師傅一起為加班員工送夜宵。
很多華為人在辦公室裏放有睡覺的床墊，被來此參觀的外人當成華為人拚命加班工作的證據。其實床墊的確是早期加班的必備用品，新員工報到後首先要做的就是去公司的小賣部買張床墊，這一行為在華為十分盛行。
據說華為的研發人員接受了研發任務後，就會把自己封閉起來，吃住都在辦公室裏，需要討論時，大家就聚在一起，討論過後又回到各自的電腦前作功課，沒有黑夜白天的概念。
來靈感了就爬起來坐到電腦前麵，累了就躺到床墊上睡一會兒，餓了，公司食堂隨時恭候。直到研發成功，課題組的人才會走出辦公室。接下來就是下一個研發課題。
任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中說道：當我們走上這條路，沒有退路可走時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康。後來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業界最佳。
沙特阿拉伯商務大臣來參觀時，發現我們辦公室櫃子上都是床墊，然後把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是幹什麼用的，他認為一個國家要富裕起來就要有奮鬥精神。奮鬥需一代一代地堅持不懈。
艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。
在全球經濟危機肆虐的2008年，華為逆勢增長，國外銷售收入增長50%，並順勢進入歐美等發達市場。
這一年，華為也坐上中國電子信息百強企業之首的寶座。據發布的華為2009年年報顯示，2009年華為實現全球銷售收入1491億元，同比增長19%，淨利潤為183億元，增幅約為135%。照此計算，華為已超越了諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次於愛立信的第二大通信設備製造商。
因為有一個華為公司，中國的通信設備成功地打破了國外巨頭的壟斷，打造出中國自主的通信設備產業，形成國際競爭力，不但牢牢占據國內市場，而且在國際市場攻城掠地，從新興市場進入歐美等發達國家和地區。應該說，通信設備製造是這些年來中國最成功的一個產業。
20世紀80年代，全國上下，從農話到國家骨幹電話網用的全是國外進口的設備，行業內流傳著“七國八製”的說法，就是說，當時的中國通訊市場上總共有8種製式的機型。所有國內廠商一出生，就置身於“八國聯軍”的包圍之中。
1987年，華為公司在深圳成立，主要經營小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包谘詢。開始的幾年裏，公司主要是代銷香港生產的一種HAX交換機，從香港進口到內地，靠中間的價格差獲利。
但是，交換機的高額利潤很快吸引了更多企業介入，不到半年時間，深圳市就出現了大大小小上百家代理公司。但是，過多企業的加入使競爭日益激烈，導致整個行業走向沒落。搞自主研發是“找死”，不搞則是等死。國外產品長期壟斷中國通訊市場，價格居高不下。
從某種意義上說，國內通信比電腦市場要糟糕得多。特別是通信市場是電信部門的專業領域，更便於國際巨頭一舉攻陷，弱小的國內企業難有生存空間，民營企業就更是難上加難了。
中國市場需求巨大，現實的壁壘就是技術。一旦國內廠家實現技術進步，開發出產品，以低價進入市場，就會撕開電信市場的利潤空間。
1993年，經曆了無數次失敗和損失了6000萬元資金後，華為開發出2000門C&C08機，並在浙江義烏安裝調試成功。
像華為這樣的民營企業能拉到這麼一個大單非常不易，條件是賒銷，先安裝機器，運行正常後才分批付款。
員工4個月與機器住在一起，經過多次調試，終於完成了第一個數字機試驗局。此時華為已經傾其所有，如果不成功，華為就不會存在了。開發出萬門交換機，才使華為走到了國內技術的最前沿。
開發是從1992年開始的，當時國內其他廠商認為2000門的夠用了，就再沒有向前邁進，而任正非卻將其列進了計劃，並組織了專門的開發班子。
1993年9月份，華為終於推出了自主研發、擁有知識產權的萬門交換機。1994年夏天，全國的電信局長在上海開會，華為正好完成上海局的一個項目，就在5天的時間裏將萬門交換機運到上海，在會議現場搭台、安裝、調試。
第一次向全國的電信局長們展示了國產的萬門程控交換機。從專家到政府官員，全都被眼前的設備震驚了，他們不相信國內企業會開發出這麼先進的設備，更不相信開發者是一家小小的民營企業。
1996年，華為又推出了容量可達10萬門的交換機，在技術上拉開了與競爭對手的距離。
任正非在《天道酬勤》中這樣寫道：世間管理比較複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以製約它的自然因素。
例如，汽車產業的發展，受鋼鐵、石油資源及道路建設的製約。而用於電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。
要在這個產業中生存，隻有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也需要奮鬥，是思想上的艱苦奮鬥。華為由於幼稚不幸地進入了信息產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的一次次更替，被逼上了不歸路。
創業者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業生存與發展頑強奮鬥，絲毫不敢懈怠！一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。
華為之所以能在2000—2003年的IT泡沫破滅的艱難時期活下來，是因為華為當時在技術和管理上太落後，而這種落後讓公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。
但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求的創新，華為再落後就會死無葬身之地。
再者，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合並；2006年6月，諾基亞與西門子……這些兼並、整合為的就是應對這種挑戰。
而華為相對還很弱小，要生存和發展就必然麵臨更艱難的困境，隻能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。華為不戰則亡，沒有退路，隻有奮鬥才能改變自己的命運。
任正非指出，華為走到今天，在很多人眼裏看來已經很了不起了，已經很成功了。有人認為創業時期形成的“床墊文化”、奮鬥文化已經過時了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是很危險的。
繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。
曆史是一麵鏡子，它給了人們多麼深刻的啟示。繁榮的背後還必須長期堅持艱苦奮鬥，否則就會走向消亡。當然，奮鬥更重要的是思想上的艱苦奮鬥，時刻保持危機感，麵對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。
而這個繁榮，事實上也是華為人通過艱苦奮鬥獲得的。為了將這種繁榮維持下去，華為還將必須繼續奮鬥下去。
艱苦奮鬥，永遠是企業文化的內涵。特別是在IT行業，當時間與效率成為行業生存鐵律，企業生死攸關之際，那些擔負重大科研課題的研發人員就不得不要豁出命來拚死一搏。但是對一家企業而言，更重要的是它在文化上能否以勇氣與智慧的統一來發動員工將艱苦奮鬥進行到底。
管理智慧：
擯棄雜念，執著本業，超越與國際巨頭的巨大的技術差距，華為始終站在行業潮頭，一洗中國企業普遍的短視與安居下遊形象。每時每刻夜以繼日地追趕奔跑，是華為成功的原因。
2.企業要有強烈的國家責任意識
敬業是企業家精神的動力。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫道：這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。
事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人幸福的觀點來看，它表述了這類生活是如此不合理：在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。
任正非創辦華為之初也許是為了個人生存，但是當他決定帶領華為選擇一條充滿風險的、走技術自立、發展民族高新技術的實業之路時，則表現出了他強烈的愛國熱情，而不僅僅是為了生存。
20世紀80年代，正值我國改革開放初期，為了加快經濟建設，因限於國家財力不足，隻好引入外資。於是全國上下，從農村到國家骨幹電話網用的全是國外進口的設備。
當時占據中國市場的有日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTMT公司和法國的阿爾卡特等。機型製式眾多，既不利於通信製式的統一，又不能真正實現“以市場換技術”的目的。
因此，軍人出身的任正非相信，中國如果沒有自己的科技支撐體係，就無法實現工業獨立；如果沒有獨立的民族工業，就無法真正實現民族的獨立。
為了能團結廣大員工一起奮鬥，公司創業者和高層領導幹部不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入到這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經曆過的艱難事業中來，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，一起艱苦跋涉。公司高層領導的這種奉獻精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，帶領並激勵著大家艱難地前行，不論前進的道路上有多少困難和痛苦，有多少坎坷和艱辛。
華為開發國內市場已然充滿了艱辛，可是在進行海外市場的開拓時，才發現那裏的競爭更加激烈，生存更加艱難，如果沒有艱苦奮鬥的精神，華為的國際化步伐將是寸步難行。而華為如今獲得的國際化成就正源自無數華為人舍身忘己的奉獻精神。
中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，華為不得不在市場的夾縫中求生存。
當華為走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，才有華為的一線機會。
為了抓住這最後的機會，無數優秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者是海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。
華為有的員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康複後又投入工作；有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康複後繼續堅守崗位；甚至華為還有三名年輕的非洲籍優秀員工在出差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開了……
幾十年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級幹部幾乎沒有什麼節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。
現在，更因為全球化後的時差問題，總是夜裏開會。任正非說：我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，隻有比別人更多一點奮鬥，隻有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，隻有更虔誠對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？
這種對實業之路的執著，最終成就了華為今天的霸主地位。華為不僅能成功地對抗國內市場上的外國競爭對手，而且還能走向海外，將一個來自中國的高科技品牌充滿自豪地展現在各國競爭對手麵前。
從這一點上來說，任正非將作為一個中國人的責任感和一個中國企業家的敬業精神實現了高度統一，做到了水乳交融。
華為於茫然中選擇了通信領域，是不幸的，這種不幸在於，所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的。
這種不幸還在於，麵對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領導者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經受更多的煎熬和折磨。
唯一幸運的是，華為遇上了改革開放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發展機遇。公司高層領導雖然都經曆過公司最初的歲月，意誌上受到一定的鍛煉。
但都沒有領導和管理大企業的經曆，直至今天仍然是戰戰兢兢，誠惶誠恐的，因為十餘年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業有多麼難。
多年來，唯有以更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，銷蝕了自己的健康。
經曆了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領大家走到今天。
在《致新員工書》中，任正非這樣告誡華為員工：
公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個多災多難、剛剛開始振興的民族。隻有背負著民族的希望，才可以進行艱苦的搏擊，而無怨言。
我們總有一天，會在世界通信的舞台上，占據一席之地。任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。要嚴格遵守公司的各項製度與管理。
對不合理的製度，隻有修改以後才可以不遵守。不貪汙、不盜竊、不腐化。嚴於律己，寬以待人。堅持真理，善於利用批評和自我批評的方法，提高自己，幫助別人。
任正非不僅將這種對國家的忠誠和熱愛內化為自己作為一個企業家的動力，同時他也將它灌輸到所有華為人的頭腦裏，激勵他們為一個更高的目標而努力，而奮鬥，那就是為祖國爭光。
為了這個目的，近二十年來，多少華為人付出了健康，乃至生命，並將他們的餘暉照耀著後來者繼續前進的步伐。這種對“國家利益至高無上”的追求出現在一個民營企業家身上，本身就充滿了一股令人心靈激蕩的力量，可以說，這也是任正非作為一個民營企業家的至高境界和高明之舉。
管理智慧：
一個企業創建企業文化首要的條件，就是看有沒有一個有文化意識的企業家，如果沒有這樣的企業家，企業必然很難形成一個統一的文化規則。所以說企業家的精神境界決定了一個企業文化的品位和層次。
3.英雄不是個人而是集體
“世界上一切資源都可能枯竭，隻有一種資源可以生生不息，那就是文化。”這一直都是任正非所主張的。
早在1997年，華為修改內部員工的持股規定時，就主張要在顧客、員工與合作者之間，形成一個利益共同體，努力探索出一種按生產要素分配的內部動力機製。