彼得·德魯克說過，我們要洞悉那些正在發生的重要但是可能看起來微小的事件，這些事件未來可能會極大影響產業和企業經營。他將此稱為“正在發生的未來”。對中國企業的轉型變革來說，正在發生的未來有四個不可忽視的重大趨勢：一、全球產業要素的重新布局。二、產品思維到商業模式思維的轉變。三、移動互聯網對產業的重新整合。四、創新中群體智慧的崛起。
企業需要根據行業和市場的變化，完成對自身商業模式和運營模式的重塑。商業模式和運營模式回答了企業經營中的兩個最根本問題：如何進行價值創造？如何進行高效率的價值創造？然而，我們的問卷調查結果顯示，中國企業並沒有為轉型做好充分準備。企業之所以要轉型，從根本上說是為了創造新的客戶需求，滿足客戶的需求。因此，必須先重新界定企業價值主張，在此有三種基本設計方法可以使用：尋找價值縫隙，藍海戰略的思維，跨界逆襲。綠山咖啡、新辣道火鍋、阿裏巴巴的支付寶和餘額寶都是這方麵的典型案例。
重塑客戶價值主張之後，需要設計新的商業模式，這時企業要把視野從單純的產品拓展到整個價值鏈中價值要素的分布，在價值鏈乃至價值網絡中找到自己的定位。設計新的商業模式，涉及四個關鍵部分——客戶選擇、贏利模式、戰略控製以及產品服務，這四個關鍵要素相互關聯、相互支持、相互影響，組合出六種商業模式轉型：客戶模式轉型、渠道模式轉型、贏利模式轉型、價值係統轉型、產品模式轉型和服務模式轉型。這六個模式的案例分別有：邀請客戶共創價值的紅領集團、線上線下一體化的V&D公司、采用他方收費模式的四川航空、建立行業標準的科沃斯機器人、構建價值鏈係統的僅一包裝、通過供應鏈金融強化收益和供應商協同、向大健康產品模式轉型的天士力集團、轉型車聯網服務模式的陝重汽。
新商業模式的設計必須搭載在更優化的運營模式之上。這樣的運營模式必須具備四個條件：一、一個能創造價值的高效流程，幫助新商業模式勝出；二、一個扁平的組織結構，支撐上述價值流程；三、一套人才發展體係，匹配新商業模式和運營模式；四、一套績效管理體係，對整個運營係統進行目標管理。在此，小米手機、GE公司、澳洋順昌都做出了典範。
企業在思考轉型路徑時，首先需要明確自身是準備進行商業模式的創新，還是在既定的商業模式下進行運營模式的優化或者再造。如果身處激烈變革的行業，或者既有模式的瓶頸已經凸顯的行業，進行商業模式的創新可能是不二之選。因為如果不主動創造新的商業模式以圖新的發展，就會被別人顛覆。
不過，企業在進行商業模式創新的時候，要清楚地知道自己關注的轉型重點是什麼。雖然在商業模式創新中有六種模式，而且六種模式在任何一個企業的轉型實踐中往往是混合運用的，但是，一定要有一個統領性的模式。比如我們最關注的是客戶模式的轉型，就要以這個關鍵作為牽引，在這一個點上形成突破和優勢，其他要素的轉型，是對這個轉型模式的支撐和促進。
對於運營模式轉型的四種方式而言，通常是在給定商業模式下的新設計。對於很多習慣於甚至擅長於模仿別人的商業模式並進行效率提升的企業而言，最大的挑戰恰恰在於如何把握變化的節奏，在實施跟進策略的時候，不至於被變化了的新模式徹底拋在後麵。