跨國並購中的人力資源角色
宏觀經濟
作者：吳昌敏 丁田
【摘要】跨國並購後的整合對並購績效具有十分重要的影響，而人力資源在整合中扮演了重要的角色。本文以聯想並購IBM PC業務為例，運用Ulrich的多重角色模型，分析不同的人力資源角色對並購整合與績效的影響。最後對並購中的人力資源實踐提出了建議。
【關鍵詞】跨國並購 人力資源角色
國際著名的會計師事務所普華永道發布的並購報告顯示：中國企業海外並購在過去五年掀起熱潮，2013年的並購交易額達652億美元，達曆史新高，而2008年這一數字還隻是103億美元。普華永道全球並購整合業務合夥人Jack Prouty先生曾總結了當今並購的70/70現象：當今世界上70%的並購不能實現起初的預想目標，70%的失敗源於並購後資源整合不合理。
人力資源對於企業的並購有著至關重要的作用，企業高管，經理和管理部門越來越重視人力資源工作效果，因此，本文采用聯想並購IBM PC是一個較為成熟的案例，探討他的並購前後績效有著典型作用，也有較多的文獻對此進行全麵的分析。
一、案例背景
聯想集團在1984年成立，1994年在上市於香港。在中國市場前景一直發展很好，營業額逐年上升，在2004年，聯想淨利潤達到了10億港元。同時PC業務在國內遙遙領先與其他品牌。在2004年占市場份額的26.1%。
IBM於1911年在美國創立。其公司的PC業務在美國一直處於壟斷地位。但在1990年開始，其市場份額逐漸降低，被dell和hp取代。根據IBM財務報告可以看出，其個人PC業務在2001年，2002年，2003年別就虧損3.96億美元，1.81億美元，22.61億美元。
基於以上分析，聯想集團在2004年12月8正式宣布以12.5億美元收購IBM的PC業務。這次收購之後，IBM公司的個人電腦領域的全部知識產權、pc業務方麵的員工、全球的銷售網絡，以及為期五年的“IBM”和“Think”品牌使用權都歸聯想集團所有。
二、案例分析
（一）並購績效
我們主要從財務表現、員工離職率、市場占有率、協同實現、管理者及外部評估等幾個方麵來衡量這次並購後的績效。
這次並購後聯想公司的銷售增長率整體呈穩定上升趨勢。對市場份額進行分析，在2004年聯想在全球台式機市場占有率2.7%，IBM PC業務第四季度市場占有率為5.7%。在2001年到2002年結束時，聯想公司市場份額達12.8%，晉升為全球第二大電腦廠商，已經遠遠超出了他們合並前的任何一家。
在並購一開始的階段，“新聯想”的發展沒想像的那麼順利，各項數據一直處於滑落狀態，對於並購的IBM PC市場表現特別慘淡。根據公布數據可以看出，在05年到06年的第四季度聯想繼續虧損，虧損額度高達8.9億港元，淨利潤表現慘淡，僅為1.74億港元。雖然聯想斥巨資旨在塑造其在海外的影響力，但其品牌認知度依然不高，惠普和戴爾等公司紛紛瓜分掉IBM PC原有的市場份額。直到07年到08年的財務報告略微才呈上升趨勢，在海外市場才出現盈利。
並購以後，從協同實現進行分析，在並購後的一年內，供應鏈的整理合並為聯想集團帶來了2億美元的協同效應；從員工離職率來看，整合之後，“新聯想”的離職率不到不到2%。技術團隊也有所突破，推出了許多新產品。從管理者評估角度進行分析，聯想集團董事局主席柳傳誌在2011年5月接受采訪時表示“聯想並購IBM PC業務是成功的”。從外部評估來分析，很多MBA教材把這次並購以成功案例納入書中。
綜上，並購後聯想集團的各項指標都呈上升趨勢，可以說是一次成功的並購，雖然有不同的意見，但總體上算是一次成功的。
（二）人力資源角色的作用
從並購計劃階段開始，人力資源一直起到重要的作用，每一個步驟都會涉及人力資源問題的溝通，評估與整合。所以大的跨國並購對企業的發展有著關鍵的作用，是企業的重要變革和轉型發展。在Ulrich理論的多重角色中，戰略夥伴、員工領頭人、變革助推劑這三者對企業整合並購起著至關重要的作用，而一些專家幫助公司應對變化的作用較小。因此，本文主要分析這三種角色對並購績效的影響。