寶潔一向奉行的企業宗旨是“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”，並為此“不斷超越自己，領導變革，創新，勇於承擔風險及行動迅速”。
其中的邏輯關係是顯而易見的：為美化消費者的生活，生產世界一流的產品，領導變革，就必須不斷創新，勇於承擔風險。
事實上，產品創新作為一種基本的企業行為，無可避免地麵臨著市場需求性風險、技術性風險和管理性風險。
目前，幫寶適升級換代產品—采用“Dry Max”幹燥技術的最新尿布產品，很有可能由於技術方麵的原因，讓它陷入一場質量風波。
據路透社報道，寶潔的新款幫寶適尿布在美國上市之後，遭到了一些消費者的抨擊和投訴：嬰兒使用後，皮膚出現疹子、燒傷等病理性反應。
但據Facebook調查，有225469名使用者對這款紙尿布評價“很不錯”。這從一個方麵證明了寶潔此前的說法，它曾對超過2萬名嬰兒進行了新產品測試。寶潔嬰兒護理部門新聞發言人麥克克萊爾(Bryan McCleary)在接受路透社采訪時稱：“我們的測試結果表明，新舊產品在安全性方麵不存在任何差異。”
可見，寶潔推出新款幫寶適尿布，充分意識到了應用新技術的不確定性，並且進行了大規模的產品測試，以避免風險。
眾所周知，產品測試、包裝測試、創意測試和廣告測試是一種市場研究手段，是企業圍繞產品，運用專業的技術手段和研究方法自行或委托專業公司開展的市場調查活動，探知產品、包裝、創意和廣告在複雜市場環境中的生命力。
然而，相對於龐大的市場(許多國家和地區)和目標消費者(上千萬甚至上億)，測試的標本畢竟是有限的，風險便潛藏於此。
例如，1982年可口可樂發起“堪薩斯計劃”，2000名調查員在美國十大城市調查消費者是否願意接受一種全新的可樂，調查結果顯示，隻有10%～12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，其中一半的人表示會適應新可口可樂。隨後，可口可樂又在13個城市進行口味測試，一共有19.1萬名消費者參與，結果是新可樂受歡迎的比例高達61%。
1985年4月23日，可口可樂宣布推出“最好的飲料—可口可樂，將要變得更好”。可是，在新可樂上市4小時之內，可口可樂就接到了650個抗議電話；到5月中旬，批評電話每天多達5000個。美國消費者指責說：“重寫《憲法》合理嗎？《聖經》呢？在我們看來，改變可口可樂配方，其性質一樣嚴重。”
而尤為吊詭的是，新的市場調查結果表明，到了同年7月，竟有70%的消費者聲稱不喜歡新可樂。
在巨大的市場和輿論壓力下，可口可樂胳膊扭不過大腿，最終恢複了老可樂的生產。對此，美國參議員大衛·普賴爾甚至“上綱上線”說：“它表明有些民族精神是不可更改的。”
同樣的產品，同樣的市場，同樣的消費者，同樣的市場調查，卻導致了截然不同的結果，可口可樂的悲喜劇，證明了市場的複雜性遠遠超過了人們的想象。
那麼，由幫寶適目前的麻煩和可口可樂的更換配方風波，是否可以得出結論：市場調查是銀樣鑞槍頭—中看不中用。答案顯然是否定的。
比起大多數中國企業的拍腦袋決策方式，產品測試、包裝測試、創意測試和廣告測試要科學、理性得多，起碼是以真實的市場數據為依據的，可以最大限度地減少風險。
益普索(Ipsos)大中華區營銷傳播總監王卿芸以其親身經曆，總結出了一個帶有普遍性的結論：在中國的跨國公司，非常重視市場研究，以此作為市場推廣決策、活動的基礎，而中國企業大多以感性認知作為市場推廣決策、活動的出發點，往往是花了大筆的金錢，卻沒有什麼效果。
關於新款幫寶適引起的風波，消費者更多地會關心它的質量如何，但作為營銷人，是否應該從另一個角度做出解讀呢？