第五章
唐獅、艾夫斯、德瑪納、涉趣……這些風靡市場的品牌，如果不是特別去關注，誰都不會知道它們都是博洋集團旗下的品牌。像這樣，相對獨立成長的單一品牌在博洋有很多。
戎巨川說，不論在家紡，還是服裝板塊，單靠一個品牌占據所有消費者的市場，不現實也不可能。所以，一開始，博洋就實施在兩大板塊中，打造多個品牌的創新戰略，根據不同的需求層級，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創新的核心所在。
自2002年起，由董事長戎巨川領銜的博洋集團決策者，就確定多品牌的發展戰略。在向多品牌發展過程中，強化品牌創建的獨立性，即建立一個品牌創業團隊，這個團隊專為某特定的消費群體設計服裝。集團公司則為他們提供資本、檢測中心、信息化、品牌管理等一係列保障服務。
同時，每個品牌創業團隊就是一家公司，設計師設計完全市場化，設計師的收入與設計服飾銷售業績掛鉤。在創品牌過程中，注重品牌形象提升與品牌個性的塑造。
2005年，唐獅銷售服裝突破1500萬件，一舉成為寧波服裝業銷售件數最大的企業，並迅速晉升國內休閑服第一梯隊。
2005年6月，“唐獅”又斥巨資選擇與唐獅現階段品牌形象需求高度契合的更具時尚、才氣與內涵的華納歌手“飛兒樂團”作為代言人。“博洋”家紡以香港影視明星趙雅芝為形象代言人。
幾年來，博洋各個品牌通過創業團隊創造，服飾方麵已從唐獅發展到艾夫斯、德瑪納、華爾思丹、涉趣、33layer（33層）等品牌。家紡品牌從“博洋”擴展到棉朵、艾維、喜布諾。不同層次需求的消費群體均能找到各自喜歡的家紡與服飾品牌。
事實證明，博洋這種多品牌體係十分適合市場的需要。“因為市場已高度細分，每一個品牌都有相對獨立的市場定位，都能夠找到屬於自己的一席之地。”熟悉博洋的人都會有這樣的感覺。
這家看起來不起眼的企業，卻有著十分大氣、寬鬆的創業工作環境。甚至可以說博洋的品牌創新計劃得以成功，完全得益於這種創業環境。
從2002年開始，博洋集團實施500萬元創5個品牌的計劃。每個職業經理人利用集團資源，以500萬元起家，相對獨立的運營自身品牌。在這5個品牌中，有3個成為銷售上億的大品牌。用戎巨川的話說，這一結果大大出乎自己的意料。
當時認為有一個成功就不錯了，現在看來這種相對獨立寬鬆的環境，給了品牌經營更多的機會。令人難以置信的是，這其中，博洋沒有從外麵引進一個人才，這些品牌經理，完全是從原有企業內部成長起來的。
2006年伊始，博洋又開始新的品牌創新計劃。在寧波服裝業中，率先以自身品牌到韓國、香港、日本等國際大都市開設店鋪，要與國際品牌一爭天下。
集團也以此為契機，全麵提升所有服飾品牌的形象和內涵，從麵料、設計、款式以及銷售管理、店鋪設置等全麵納入國際化秩序式管理。
在傳統百貨業越來越顯得客流量難以為繼之時，博洋集團利用自己的產業和品牌經營優勢，適時加入，開始了又一輪新的商業創新拓展規劃。
從2004年底開始，在不到一年時間裏，集團斥資數億元並購、新建3家上萬平方米的大型百貨商業，分別是麵積兩萬平方米的寧波新江廈商城、麵積16萬平方米的餘姚長發商廈、麵積一萬平方米的南昌博洋商廈。
“做幾萬平方米的商場，對我們來說並不是新課題，我們自身一直經營著數百家家紡、紡織旗艦店，擁有2000多家專賣店，分布在全國各地，營業麵積加起來達20多萬平方米。”戎巨川對此充滿信心。
戎巨川認為當前商業存在兩種極端，一是大型超市和專業連鎖商場蒸蒸日上，開始出現過度競爭，二是傳統百貨業逐漸衰弱。究其原因，就在於傳統百貨業的經營模式出了問題。
據介紹，博洋正實施一個名為“品牌商業模式”計劃，用於整合和改造傳統百貨業。按照計劃，博洋收購、整合或新建的每一個大型商場，都成為一個個性化的品牌商場，強調差異化經營。根據每個商場所在城市的特點和需求，設立獨立品牌，而不會因為其隸屬博洋而做類似的連鎖商業。
戎巨川說：“博洋會按照不同城市的發展水平、不同地區的消費水平和風俗習慣，推出不同業態的百貨商場。”
博洋集團投資公司總經理表示，到2006年，除已經開業的3家大型百貨商場外，即將開業及正在洽談中的還有四五家。預計3年內博洋會擁有10家以上大型百貨商場，10年內達到50家以上的大型百貨企業集團。
博洋計劃通過這些商業終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國的銷量3年內翻一番，5年內翻兩番，10年內翻4番，使整個商業板塊銷售收入達100億元以上。
10年前，博洋集團成為國內第一家家紡產品大舉進入國內市場的企業，並帶動整個行業蓬勃發展。5年前，博洋又以服飾休閑化、多品牌戰略，帶動寧波服裝業的第三次騰飛。
而這次博洋創新傳統百貨業，也為寧波經濟注入新的活力，給寧波產品帶來更多的市場和競爭力，也給自身帶來更大的拓展空間。張紅瑞成為創新先鋒
2006年1月，濟南鋼鐵總公司50萬元重獎“青年科技創新能手”張紅瑞！
這在濟南鋼鐵總公司，乃至全國冶金行業引起了很大震動。
張紅瑞是濟南鋼鐵總公司自動化部工程師。15年來，他在自動化控製編程領域裏，默默耕耘，攻克了數不清的技術難關，讓無數個生產崗位擺脫了人工操作，實現了智能控製，提高了生產運行的質量、效率和安全性，降低了工人勞動強度，改善了工作環境。
尤其在濟鋼發展循環經濟方麵，他的成果又有新的延伸和發展，對於解決企業節能降耗與產量提高之間的矛盾，增強企業核心競爭力，緩解國家資源能源緊張狀況、保護環境、實現可持續發展具有重要意義。
1970年，張紅瑞出生在陝西一個農民家庭，家中有6個兄弟姐妹。1990年，從吉林電專自動化儀表專業畢業後，張紅瑞被分配到了濟鋼自動化部儀表車間。兒時關於貧窮的一切記憶，都已沉澱在他的心靈深處。他生怕因為自己的不努力而失去這份來之不易的工作。於是，張紅瑞像熱愛自己的生命一樣，熱愛自己的工作。
也就是在那時，當時連486電腦開關機都要別人教的張紅瑞，敏銳地感覺到自動化控製下一步的發展趨勢，必會由模擬全麵轉向數字，而數控技術的關鍵就在這些看似遙不可及的電腦上。
從1990年至1995年，張紅瑞以初中中專的起點，完全靠自學拿到了計算機和英語兩個專業的自學考試文憑，並熟練掌握了多種計算機編程語言，還用彙編語言編製了能自動清除多種計算機病毒的程序。