第五章
如果說，從2004年始，江蘇省6大文化集團的改革，主要以轉企改製、整合資源、培育主體為重點。
在2007年，江蘇的改革開始向縱深推進。
通過股份製改造、跨地區兼並重組、籌備上市等，加速向現代企業轉型，一些集團開始扮演文化領域戰略投資者角色。
1993年1月，原山東濟寧抗生素廠，改製為山東魯抗醫藥股份有限公司，成為全省醫藥行業首家大型股份製企業。此後，山東魯抗公司改革不停步，公司采取切實有效的措施，加強內部管理，不斷深化改革。
首先轉變“官”念，理順公司內部管理體製。公司取消了幹部與工人界限的劃分，隻有管理人員與員工之別。
同時，本著精簡、效能的原則，調整管理機構，把10多個科室改為8個部一室，麵向市場，設立生產技術部、企業管理部、技術開發部、經營部等，大大提高了工作效率。
其次，公司還建立了激勵約束機製。通過三項製度改革，形成了管理人員能上能下，員工能進能出，工資有高有低，“升遷看能力，報酬憑貢獻，上崗須競爭”的有序管理。
在工資分配製度上，賦予各單位負責人對員工工資收入決定權，較好地解決了大鍋飯問題。
在技術攻關、質量管理上，實行責任製，嚴格獎罰，改變過去有獎無罰的狀況，促使國家質量金獎產品魯抗牌注射用青黴素鈉原料及粉針，被評為山東名牌產品。
公司內部推行了以利潤為中心的經濟承包，對固定資產、流動資金，實行有償使用。超額占用流動資金，需向公司交納利息，從而使各單位生產經營的積極性，大大提高。
此外，公司進行企社分離，卸下了辦社會的包袱。1993年8月，原濟寧抗生素廠改製後，未折價入股的非經營性單位，從生產主體中剝離了出來，成立了三葉開發公司，由實業公司、生活服務公司、房地產公司、物資回收公司、環衛公司、職工醫院、幼兒園等後勤服務性單位組成。
三葉開發公司成立以來，既保證了後勤服務，又取得了較好的經濟效益。
企社分離，減輕了公司辦社會的壓力，增加了生產經營上的動力。
河海公司改組為股份製
1993年，江蘇河海公司在原射陽縣航運公司基礎上，改組成為股份製企業。
隨著水運市場全麵開放，船舶運力猛增，運價大幅下跌，給水運市場帶來巨大的衝擊。
雖然已改製為股份製企業，但實際上還是集體持大股占792%和職工相對平均持股，職工吃“大鍋飯”現象仍沒有得到根本解決。一時間，企業陷入了嚴重虧損的困境，麵臨極大的生存危機。
2000年3月，改革的大潮，把陳仁友推上了江蘇河海公司董事長、黨委書記的位置。麵對嚴峻的水運市場和困境中的企業，陳仁友一班人清楚認識到，要使企業煥發生機，必須首先要找準企業的“症結”所在。
公司產權不明晰，是製約企業發展的最大障礙，隻有走“國退民進”的產權改革之路，才能使企業在困境中求生存謀發展。
為此，公司在縣委、政府和交通局等相關領導的指導下，從細化產權入手，大刀闊斧地對企業進行了改製。
首先對水上船隊進行了“產權明晰到船頭，風險落實到人頭”的切塊改製，將公司300多艘輪駁船，全部轉售給職工，讓職工的風險和利益結合在一起，有效地激發了職工的經營意識和競爭意識。
接著，又對公司進行了股權流轉，強化了管理者的責任意識和風險意識，使企業真正成為市場競爭主體和獨立法人實體。
同時，進一步加大了內部配套改革力度。通過機關管理人員的精簡，駐外人員工資費用與營銷實績掛鉤考核，使機關管理人員得到了優化，企業活力得到顯著增強。