——二十局集團寶天複線推行“一級管理、分級核算”管理模式的啟示
二十局集團公司承建的寶蘭二線（寶天段）第6標，全管段長3.08公裏，總投資1.48億元，扣除8.34%的工程降造費，合同包價1.37億元，合同工期31個月（2000年10月1日至2003年5月31日）。主要工程量為“一站、兩涵、三隧、四橋”，全部為雙線、四線地段。工程特點表現為工期緊，任務重，技術複雜，水中橋、隧中站，橋隧相連。隧道總長1555雙延米，其中2座隧道為局部二線變三線和三線變二線地段，3座隧道隻具備單口掘進條件，其餘洞口均位於懸崖峭壁之上，下麵是310國道，施工場地狹窄，施工難度大，安全隱患大。
寶天工程指揮部是集團公司較早實行“一級管理、分級核算”的指揮部。推行“一級管理、分級核算”，是對以前管理模式的一種變革，職工基本工資加流貼的分配模式將不複存在，取而代之的是按勞取酬。由於指揮部隻設一個賬號，隊級管理人員的工資與本隊完成的任務掛鉤，作業隊的權限受到很大約束。
該指揮部全麵推行“一級管理、分級核算”，從領導到員工首先與舊的傳統觀念徹底決裂，做到與時俱進，適應變化了的新形勢。以二十局集團寶天工程指揮長王廣建、黨委書記戴雲福為首的領導班子信心足，決心大，從宏觀到微觀，製定嚴格管理製度和措施，狠抓落實，成效顯著。
——準確測算，合理定位。依據項目投資定額，采用“成本倒掛法”，確定項目利潤和上交利潤指標，使“成本底線”得到有效控製。
——建章立製，嚴格監控。指揮部製定了一係列成本管理辦法，全麵推行目標承包責任製，強化以合同形式內控的項目成本管理。
——招標采購，降造增效。項目施工中機械費、材料費約占施工成本60%，抓住了這個“牛鼻子”，就抓了項目經濟效益的關節點。指揮部直管水泥、鋼材等大宗材料和機械設備，在廣泛進行市場調查的基礎上，麵向社會公開招標，堵住了購置中的漏洞。據初步統計，該指揮部僅招標采購物資、設備就節約資金100餘萬元，為整體成本費用控製奠定了堅實的基礎。
——工資改革，按勞取酬。該指揮部率先打破工資分配中的“論資排輩”現象，實行“按崗定薪”、“按勞取酬”，采用“產值工資+效益工資”的分配形式，年初逐級簽訂目標責任合同，年終嚴格考核兌現。
——經費包幹，嚴控開支。指揮部下發機關經費管理《辦法》和《規定》，經費承包到各部室，交通費、電話費發至個人，業務招待費本著“內外有別，先批後辦”的原則，堅持黨政主管聯審，從嚴控製。
——追求效益，減少分包。該項目上場職工380多名，占施工總人數的75%以上，其中女職工占上場人數的10%以上。該項目除業主指定分包和橋梁鑽孔樁工程分包以外，其餘工程均由自己隊伍來完成。依靠職工辦企業，以獲取最佳效益為目的，使項目效益不外流，是該項目的又一大特色。
集團公司寶天工程項目，以提前1年達到鋪軌程度的高速度，以已實現綜合效益30.22%以上的高效益，以依靠自己職工完成項目工程任務，以在參建28家施工單位中雄踞前三名的優異成績，向黨和人民遞交了一份滿意的答卷。
編者按語
大力推進“一級管理、分級核算”
“一級管理、分級核算”，簡單地說就是工程項目部為管理層，履行施工管理、成本控製、財務收支、監督服務等職能；工程隊（工班）為作業層，負責現場施工、直接費用控製和隊伍管理。它是對項目管理體製的重大變革，是伴隨集團公司“三步走”發展戰略推出的一條重大舉措。3年來的實踐證明，這條措施行之有效，力重千鈞！今天，本報發表的寶天工程指揮部推行“一級管理、分級核算”的經驗做法，就是一個例證。
實行“一級管理、分級核算”，旨在強化項目管理，解決工程項目效益低下的問題。圍繞這一主題，首先必須撤段強隊，以減少中間環節，使項目管理得以有效控製。為此，集團公司連續出台了一係列配套措施辦法，著名的“兩個彙編、一套定額”，即《項目管理辦法彙編》、《工程隊管理若幹辦法彙編》和《施工成本定額》。另外還有《企業管理若幹規定彙編》等。這些彙編與定額，涵蓋了企業管理、項目管理的方方麵麵，諸如項目評估，物資、設備購置招投標，外部勞務公開招標，工程隊定額成本核算辦法等等，對有效實施項目管理起到了關鍵性的決定作用。