——二十局多種經營發展紀實
翻開二十局多經的創業史，呈現在你麵前的將是一幅幅驚濤拍岸的壯麗畫麵。
二十局多種經營在走向市場中奮力崛起，產值、利潤成倍增長，1995年，完成總收入2.12億元，實現綜合收益1262萬元，躍居中國鐵道建築總公司多經係統的榜首。
邁出一步天地寬
同事物發展變化要遵循一定的規律性一樣，二十局多經成長壯大的曆程，大體經曆了三個不同的時期和三種不同的管理模式：最初的行政管理模式，開放搞活時期的鬆散管理和多經大發展時期的集約化管理模式。全局多經連年上新台階，主要體現在四個根本性轉變上，即由安置型向效益型轉變，由依附型向相對獨立型轉變，由傳統服務型向經營服務型轉變，由經營管理型向科學管理型轉變。多經企業麵向市場不斷擴大經營規模，完善承包經營責任製，形成了經濟成分多樣化，經營管理規範化，走上了一條內涵擴大再生產的路子。
邁出一步天地寬。1993年底，二十局先後成立了物資、城建、經租、技術、工貿、秦江6大總公司。接著組建鐵原實業集團總公司，建成了一座6578平方米的綜合營業大樓，集工貿、住宿、餐飲、娛樂於一體。鐵原實業集團總公司由局統一領導，納入全局發展規劃，經濟上相對獨立，成為指導和統管全局多經單位生產經營活動，並以盈利為目的的經營集團。
從此，二十局多種經營迅猛發展，1994年和1995年，全局多種經營總收入達3.66億元，實現利潤1842.5萬元，分別是兵改工前10年總和的175%和212%。
精明強將幹多經
二十局多種經營的騰飛，得益於一個良好的政策環境，得益於一個敢於開拓進取的領導班子。
1993年9月，新任副局長王冠峰受命專管多經工作。上任伊始，他與局副總會計師、鐵原實業集團總公司總經理鄭同祥以及其他領導，運用市場經濟規律，推出一係列深化改革之策，並付諸實施。
——分割機關職能，參與市場競爭，大膽組建公司和實業集團總公司。集團總公司按照職能兼實體的模式運轉，突出以經營為中心，以經濟發展為目的。
——依據生產經營計劃和發展重點，以“經濟合同”、“利潤承包”、“風險抵押”、“經理年薪”等形式，條塊分割，層層加壓，增強分級領導的進取意識。
——大膽改革分配製度和用工製度。允許多經企業采用適合本企業特點的分配方式，提倡多勞多得，易崗易薪，效率優先等多種分配方式；打破傳統的用工模式，允許承租企業進行合理組合，允許企業對違紀職工辭退、責令待崗、限期改正處理，擴大臨時工、社會聘用工的比例。
——在人事管理上全麵推行聘任聘用製。由過去的“任命誰幹誰就幹”，轉變為“誰能幹好讓誰幹”，能者上，平者讓，庸者下，優勝劣汰。
——調整經營戰略，擴大經營規模。在產業選擇上，向風險大、技術含量高的新興企業邁進；在投產項目上，向高、尖、難挑戰。加大投入，開發競爭，爭創盈利大戶。
——采取果斷措施，對連續虧損企業實行停產關閉。
新觀念、新思維、新動作，給多經企業注入了新活力，多經企業生機勃勃，捷報頻傳。
城建開發總公司承建的3座高層建築，填補了全局獨立承建高層建築的空白，並在西北民航科技大廈施工中創造了月完成6層框架的西北地區最快紀錄，被當地譽為“深圳速度”。