水泥大玩家
特寫
作者：陳敏
台灣鹿港辜家是台灣本土五大家族之一，祖父的堂兄辜鴻銘學貫中西，被印度聖雄甘地稱為“最尊貴的中國人”；母親辜嚴倬雲是中國近代著名啟蒙思想家嚴複的孫女，被蔣宋美齡賞識；父親辜振甫與汪道涵的“汪辜會談”，是近代中國最重要的曆史之一。
鹿港辜家掌控的台泥集團總營收達到約400億元人民幣，在香港、台灣地區擁有兩家上市公司。
沃頓商學院畢業的台泥董事長辜成允最近十年間戰績彪炳：一是台泥十年間產能增長6倍多。過去，台泥在台灣發展半個世紀，產能隻能維持1000萬噸規模，而他大陸戰略實施短短十年已實現6500萬噸，2016年目標1億噸。二是其現為大陸市場境外投資水泥企業中國市場占有率第一名，相比其他外資遲到十年殺入，卻成為短短幾年成功翻盤市場的水泥大玩家。
“政府和民間的投資建設是目前大陸經濟的兩架馬車。但是機場不可能一直蓋，來自政府的大量建設必定收縮。”辜成允對《環球企業家》說，“未來中國的水泥（產業）一定是向下走。”不過，向下走的市場辜成允卻逆勢突進擴張水泥版圖，兩年時間還要打下3500萬噸江山，產能再成長超過54%。
“在發展中國家，人均水泥超過1噸後，就會停滯很長一段時間，從發展中國家到成熟經濟體，水泥需求量會大幅消減。現在，中國人均水泥已經超過1噸，繼續投資未來肯定無法消化。”辜成允說，“中國市場是並購決戰，小企業實現不了集團化，就一定被吃掉。”
水泥產能過剩，國家發改委早已禁止再建新產能—辜成允1億噸水泥計劃，就是一份並購計劃，從台灣殺到大陸，辜成允氣勢如虹。
恪守
貴為台灣最富有的五大家族之一，曾經一度險些保不住台灣水泥的辜成允，誰都沒想到其逆勢稱王的起點，竟是安徽第二大城市蕪湖。
十六年前的一天，當海螺水泥赴香港上市前夕，當時辜成允到安徽考察海螺水泥。海螺水泥董事長郭文叁親自開著一輛小車，帶辜成允檢閱海螺水泥的所有工廠，海螺與台泥的一眾高管則尾隨其後。辜成允對《環球企業家》說，“大部分大陸水泥業的領導都是做官的，搞產業的少，從基層做起的更不多，大多是撈水泥產業‘油水’的，隻有郭董事長帶一個班子，為了中國水泥產業放棄高升做官的機會。”
那時，一舉相中海螺的辜成允大筆投資海螺水泥，隨後在亞洲金融危機風暴時期，又不斷加碼一路逆勢增持，直到2003年台泥已成為海螺水泥第二大股東，至今持股比例高達24%。
如果不把中國建材旗下四大子公司北方水泥、中聯水泥、西南水泥和南方水泥合並計算，海螺水泥是中國當之無愧的水泥業頭把交椅。
但，辜成允沒有依賴海螺水泥的勢力，借力打力一舉做大台泥。十六年間未幹預管理層經營，令郭文叁利用台灣水泥在亞洲金融風暴時期的關鍵資金，成功登上中國水泥業教父的寶座。亞洲金融危機過後，香港金融界評價辜成允，“太厲害了！別人賺百分之幾、一倍兩倍，你一賺就是賺幾十倍、上百倍。”
辜成允很清楚台泥死守台灣一定死路一條，因此始終伺機進入中國市場。礙於其父辜振甫（前台泥董事長）投身兩岸和平，辜成允生怕外商身份在大陸開廠，一定會被台灣說成利用政治做大台泥。
眼看競爭對手亞洲水泥、嘉新水泥等多家台灣企業通過境外投資的方式進軍大陸，辜成允選擇靜默，一直耐心等到2000年台灣正式宣布開放大陸投資，才在2003年投資第一座水泥廠。
私下裏，辜成允卻一直往返兩岸潛伏一筆巨大的投資。水泥業內人評價說，中國水泥業聚會場合再遠他都會趕到，無論大小他都盡可能出席，隻為了實地參與中國市場，踩遍每一個角落。“大陸人交朋友喜歡喝酒，我們也喝，台灣交朋友喝酒絕對不比大陸少。”其也用一般的傳統產業生意人一樣的方式交朋友。
辜成允對《環球企業家》說：“生意永遠沒有比名望來得重要！”他回憶，“那時候我父親很刻意讓我和我哥哥不能來大陸做生意。父親隻要一天做海基會董事長，我們就一天不來大陸做生意，原因是台灣多元民主，人們很容易說，你（父親）是為了小孩在大陸發展出賣台灣。”
逆勢
而在台灣，水泥業無疑是“夕陽產業”，石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮，整個台灣水泥市場曆史最高需求量是一年2700萬噸，但現在隻有1200萬噸。台灣《天下》雜誌的企業排名中，台泥的名次每年都往下掉。30年前其名列台灣第一，如今營業額隻排在第36名。
雖然今非昔比，但台灣水泥是台灣第一家上市公司，成為台泥大股東是家族顯赫的標誌，其是業內數十年的行業第一把交椅，市場份額50%以上，台灣圓山飯店、101大樓等台灣地標建築都由台泥作為水泥供應商。
台泥是辜振甫事業起步的基石。1954年，辜振甫正式入主台泥，使得鹿港辜家在“新時代”成功由大地主轉型為真正意義上的家族企業財團，台泥成為日後“和信企業團”的支柱產業。2002年其侄子辜濂鬆分家後，和信集團被劃分為從事金融的中信集團和從事實業的台泥集團。台泥再一次成為辜成允這一脈的基石。
從美國沃頓商學院深造回台後，依照父親願望進入台泥，主修會計學的他告訴《環球企業家》：“金融就像是一張紙進來，一張紙出去。”
台泥這艘大船穩定運作幾十年，但父輩級大股東仍不允許船搖得太劇烈，不允許改革。
但是，1991年出任總經理的辜成允亦不乏創新之舉。台灣和平水泥廠、電廠、港口三合一項目是一項投資高達800億新台幣（約165億元人民幣）的創舉。辜成允當時可謂卯足全力，當項目建成後帶領董事會成員前往參觀時，一位老前輩拍著他肩膀說，“成允，我現在才知道你沒亂花錢。”
作為亞洲最大水泥廠的和平廠，如今是世界級優秀環保範例，形成港口、發電、水泥三合一，生產、回收、再造、再生的水泥循環經濟。水泥廠和電廠的煤炭整體采購提高議價能力，煤炭走水路進入和平港，節省運費。發電廠產生的飛灰和脫硫石膏統統成了水泥廠的原料，水泥廠產生的石灰石粉也反過來供應電廠作業。
單從水泥的生產成本來看，就降低二成以上，水泥、發電、廢棄物處理也成為了台泥集團的新三大業務支柱。