作為全球最成功的企業之一，微軟在過去的20多年裏為全世界數以億計的用戶提供了無數傑出的軟件產品，並以自己的實踐經曆揭示了軟件產業內蘊藏的旺盛生命力和巨大商業價值。微軟目前的市值是3100億美元。在2005年財政年度裏，微軟的銷售收入約為400億美元，實現利潤165億美元。2004年派發330億美元的股息後，微軟仍擁有350億美元的現金儲備。
我認為，微軟不斷走向成功的原因主要有四點：
（1）技術。用創新的精神把握技術發展的脈搏，以合理的研發體係保證企業的效率，以執著的態度專注於軟件業的發展。
（2）領導藝術。最高決策者擁有卓越的才識、明確的分工和完美的合作。
（3）人才。多渠道發現和聘用人才，有效的人才篩選機製，對人才的持續培養以及知人善用。
（4）企業文化。不懼挑戰、自我批評、靈活平等以及對客戶負責的態度已經在微軟形成了一種傳統，並得到了製度化的保證。
下麵，我將從這四個方麵出發，分別介紹微軟的運營和管理經驗，希望對中國的高新技術企業有所幫助。
技術——微軟的希望之光
1.與時俱進，不斷創新
三四百年前，知識是在很長的時間裏慢慢積累起來的。但自工業革命以來，科技的進步已經不再是靠曆史的積累，而更重要的是靠不斷的創新。信息革命後，科技的成長往往會呈現出指數增長的趨勢。在信息技術方麵，過去十年中人類獲得的知識和經驗毫無疑問已遠遠超過了過去一百年的積累。
微軟深深地理解，在這樣的大環境中把握技術方向的重要性。當微軟在早期的BASIC產品中獲得成功後，開始投入DOS的研發。DOS成功後，微軟立即將資金和人力投入到新技術的研發中，並成功推出了Office係列軟件產品。隨後，微軟又利用Office等軟件獲得的積累，開始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP等新一代操作係統的研發。當Internet浪潮到來時，微軟不失時機地躋身網絡研發領域，並不斷推出新的產品。今天，微軟又把大量的資源投入到“無縫計算”的核心方向，在發展MSN、移動軟件、數字電視、Xbox、高可信度計算、自然用戶界麵等方麵不斷創新。
在技術浪潮的推動下，微軟總是把技術研發擺在關鍵地位，並將技術看做公司唯一可長期延續的財富和優勢。例如，微軟在2005財政年在研發領域投入大約85億美元，超過其營業額的1/5，這個比例在“世界財富500強”的企業中居首位。
2.運籌帷幄的“首席架構師”
要重視技術，企業就必須要有一個最高的技術決策者。現在，微軟的這個決策者就是比爾·蓋茨——微軟的“首席架構師”。設立這個特殊職位是因為，無論在微軟還是在其他公司，首席執行官根本沒有時間管技術，而很多所謂的“首席技術官”卻都是沒有實權的科學家，決定不了技術發展方向。但是，在一個技術主導的行業裏，一個企業沒有技術方向的最高決策者是不行的。
作為首席架構師，比爾·蓋茨的工作是製定公司的長期技術路線圖，並確認公司每一個行政部門的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他做技術彙報，這些彙報大多是“頭腦風暴”式的討論會議。做這樣的彙報，除了可以得到比爾·蓋茨的回饋之外，每個項目團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾·蓋茨可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。
另外，比爾·蓋茨每年都會抽兩段時間，用“閉關”的方式獨自思考問題，這被稱為比爾·蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，比爾·蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。在“思考周”裏，比爾·蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。
3.不斷完善的研發機製
為了更快、更好地將未來的技術變成現實中的軟件產品，微軟不但在技術研發上投入了大量資源，而且建立了完善的技術管理製度。比爾·蓋茨成立了“卓越工程”部門，負責確認公司的研發機製是有活力的，開發過程是最有效率的，開發出的軟件是安全可靠的，並避免不同部門之間的重疊開發。這個部門具有管理公司工程流程的實權，這樣才能帶領整個公司走在軟件業的前端。
微軟對技術研發的投入是堅定不移的。微軟很早就創立了它著名的基礎研究機構（例如微軟亞洲研究院），並充分認識到，科學研究和產品開發工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵冒險不懼怕失敗，鼓勵研究者擁有長遠的目標和規劃，做長期投資；而產品開發工作則更多地考慮眼前的利益，其目的隻有一個，就是滿足客戶的需求。研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常都是“思想家”，而產品開發人員更多的是“實踐家”。這兩類工作和兩種技術人員之間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進研究成果向實際產品的轉移，就必須在保持他們各自特色的基礎上，為他們的協作創造良好的環境和條件。
為了促進研究成果的轉移，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。比爾·蓋茨最近在一次演講中說，微軟要做兩類事情，一類是滿足用戶現在的需求，另一類是滿足用戶未來的需求。這表明，微軟已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。事實上，微軟既為兩類不同的機構製定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同類型的機構製定了不同的考評製度。同時，微軟也允許並鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。現在，微軟研究院每年都會向產品部門輸出大量科研成果，這些成果大多都被應用到了微軟各類成功的軟件產品上。
4.專注於最擅長的軟件業務
微軟是一家專注於軟件技術和軟件產品研發的公司。雖然微軟也投資於MSN等內容服務和Xbox等硬件產品，這些產品的最終目的還是推進軟件和軟件平台。微軟的主體始終是軟件，微軟絕大部分銷售收入也是由軟件創造的。微軟對自己的定位是，在信息產業的整個生態係統中，專注於扮演純粹的軟件提供商的角色，其他的角色由戴爾、HP、Accenture等公司扮演。隻有這樣，微軟才能把自己的專長做到最好，以保持在軟件領域的領先地位。
“專注”對公司很重要，因為一個公司的成功也來源於管理者或領導者的注意力。許多公司的領導者可能會因為急於發展，帶領公司向多個不同的方向發展。比如，某些大型IT企業在積累了一定財富後就會把資金投入到硬件、服務，甚至房地產、傳媒等其他行業中。這麼做就分散了公司的注意力，而公司的領導者也不見得有能力或激情來管理這些新開創的企業。但微軟的領導層總是把注意力放在七個基礎的商業部門的軟件業務。這七個部門都以開發軟件為己任，以軟件平台為核心，以比爾·蓋茨為總架構師。這樣，七個部門的領導者才能有共同的語言、共同的管理方式、共同對軟件的專注與熱情，不必分心於自己不擅長或沒興趣的事情，才能如魚得水，在微軟發揮個人的潛力。
領導——微軟的成功之源
微軟的成功，在很大程度上得益於微軟擁有兩位傑出的領導人：比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默。在2000年之前，微軟唯一的領導者是比爾·蓋茨。2000年1月，為了更好地把握技術方向，比爾·蓋茨把首席執行官的工作交給了史蒂夫·鮑爾默，自己做“董事長兼首席架構師”。後來，史蒂夫·鮑爾默又把公司分為七大商業部門，每一個部門負責一係列的產品和用戶（例如：大企業部門負責Windows、SQLServer等服務器軟件和工具；家庭娛樂部門負責Xbox、電視軟件平台和遊戲軟件等）。從2000年以來，比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默成為最佳搭檔，兩人帶領七個部門在經濟風暴中穩定成長，堪稱公司成功最大的理由之一。
1.首席架構師比爾·蓋茨
比爾·蓋茨是微軟的技術帶頭人。他善於通過自己的遠見卓識，在技術上把握公司的發展方向，不斷為公司的新產品研發製定戰略目標。通過前麵介紹的“思考周”、“頭腦風暴會議”等形式，比爾·蓋茨在全公司範圍內集思廣益，搜集最新的信息，以保證技術決策的正確性和前瞻性。
比爾·蓋茨的另一項工作是協調公司軟件的投資，並避免七大商業部門的重疊投資。他會深入了解每一項重要技術，把開發任務交給某一個部門，並要求該部門把另外六個部門當做重要客戶，同時也要求其他六個部門不要重疊投資。例如，雖然七個部門都需要語音技術，但是比爾·蓋茨卻把該技術的開發任務交給了我的部門。這樣的安排讓我不用擔心公司內部的競爭，而且，我所在團隊裏的員工也會因為自己的產品能影響到其他各部門的產品而更有成就感。
比爾·蓋茨還要負責決定全公司七大商業部門在各個研發方向上的技術資源分配情況。大多數公司可能會把最多的資源分配在最賺錢的部門裏。但微軟並不是這樣做的。例如，微軟負責Office產品研發的部門人數並不很多，相反，服務器和工具部門卻擁有最多的技術員工。這主要是因為，微軟在後台服務領域麵臨著更加激烈的市場競爭，需要投入更多的資源，以盡快開發出領先於IBM公司、SUN公司等競爭對手的重量級產品。微軟在移動產品部門投入大量資源，也是因為比爾·蓋茨看好移動通信領域的巨大市場前景。因為微軟內的七大商業部門並不是完全獨立的，比爾·蓋茨就可以根據自己對技術方向的判斷，把有限的資源調配給最具有發展潛力或競爭最激烈的技術領域。
2.首席執行官史蒂夫·鮑爾默
史蒂夫·鮑爾默是微軟的頭號拉拉隊長。他是一個非常有激情的人，說話聲音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一個全能領導者，既有商業頭腦，又有戰略眼光，能鼓舞士氣，還富有激情，精通技術。微軟的人常說，史蒂夫·鮑爾默給下級做考評的時候，就像在“奧數班”一樣，要求甚高而不允犯錯。當下級把總結報告提交上去後，他隻看一眼，就可以從中挑出幾個乃至十幾個不恰當的地方。通過這樣的考評，下級員工可以收獲到非常多的經驗和知識，可以在以後的工作中做得更好。
當微軟把全公司整合成七大商業部門之後，史蒂夫·鮑爾默適時地由前台退到了後台。他不再做具體的管理者，而是轉變成了七大部門主管的背後支持者。他不再做每件大事的最後決定人，而是支持著七個部門主管的成長。他不再做一個最有煽動力的拉拉隊長，而成為一個幕後的教練。史蒂夫·鮑爾默支持七大部門的主管放手施展自己的管理才華，而他自己則把更多的時間花在了公司的價值觀和人才建設上。
3.最佳搭檔
比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默是微軟最重要的兩個人。在我所經曆過的高科技公司裏，員工總是喜愛抱怨公司的最上層領導，但是在微軟，幾乎所有員工都對比爾和史蒂夫無比欽佩。和他們共事多年，我認為他們兩個人都是非常有才華，能夠集謙虛、勇敢和毅力於一身，勇於從失敗中吸取教訓。他們二人最特別的三個優點是：
（1）勇於改變、適應力強。比爾和史蒂夫都是適應能力很強的人，能夠根據情況的變化及時調整自己的工作角色和工作方式。他們兩個人都在不斷地學習，不斷改進自己的工作。例如，比爾在演講失敗後，勇於拜師學習演講技巧；2000年時，為了企業更好地發展，比爾將首席執行官一職交給史蒂夫；設立七大商業部門後，史蒂夫從拉拉隊長轉型成為幕後的教練……這些都是微軟員工津津樂道的例子。
（2）對公司充滿熱愛和激情。比爾和史蒂夫早已不是為了賺錢而工作，而是為了公司，為了用戶，為了享受激情和快樂而工作。他們很多年沒有拿股票和認股權，把上億的財富讓給了員工。正因為他們對公司的熱情感染了所有的員工，微軟才能彙集全公司所有人的智慧，共同為公司創造最大的價值。