而《國際廣告》雜誌編輯部的工作人員向媒體透露，廣告的設計單位是李奧貝納廣告公司廣州分公司，在雜誌上刊登的介紹和評價，是該公司自己做的點評。此外，他們還表示，刊登這篇廣告絕沒有任何特別的想法，編輯部是看了這個投稿後，覺得廣告有創意，所以才刊登的。
9月26日，廣告製作公司李奧貝納公司也在《北京晨報》上發表聲明道歉，聲明稱“公司的創意隊伍全是中國人，為立邦漆提供此創意展示，是公司在媒體上為了推廣自身形象而發表的，僅僅是一個創意概念的交流，從來沒有在任何主流媒體上作為廣告發布過，將來也不會發布。對此創意展示，立邦漆客戶對此並不知情。同時，立邦漆對此創意出現意料外的廣泛公開，深表遺憾”。對於創意對立邦漆品牌及部分公眾人士所產生的影響，李奧貝納中國總公司表示，“始料不及，深表歉意”。
而廣告公司方麵則稱，這個廣告是為立邦塗料廣東有限公司生產的“木器清漆”設計的，而這種油漆的最大特點就是保持木器表麵光滑，防止產生小剌，廣告隻是希望借用誇張手法來表現產品功能。在創作過程中，廣告公司曾經征詢過公司以外人士的意見，均認為創意具有相當高的吸引力，然而，卻忽略了在部分人心中衍生的其他意義和聯想，對於立邦品牌和公眾人士所產生的影響，廣告公司表示“始料不及，深感遺憾”。
9月27日，立邦公司接受《中國經濟時報》的采訪，該公司市場總監鄒錦全解釋道：“雖然李奧貝納是立邦的合作夥伴，但是立邦從來沒有要求李奧貝納進行《龍篇》的創作，從創意到刊登的整個過程立邦毫不知情。”
立邦公司這種冷漠的態度更加加重了網民的“反日”情緒，網民提出“抵製立邦漆”的口號，中央電視台並以專題節目報道討論這一事件。
12月，《北京娛樂信報》和《北京晨報》繼續報道了這一事件。
2005年1月23日的《中國工商》雜誌刊出“廣告界‘後羿射日’痛擊日本‘霸道’廣告”一文，折射了中國消費者仍處在強烈的“反日”情緒之中，網民對“盤龍墜地”廣告和立邦漆的憤怒情緒仍然非常嚴重。
應用案例B耐克“恐懼鬥室”事件
鏡頭一：詹姆斯用雜耍般的動作，擺脫一位形似中國老人的武林高手，從背後將籃球扔出，經柱子反彈將老者擊倒。
鏡頭二：形似中國飛天的女子，曖昧地向詹姆斯展開雙臂，隨著詹姆斯扣碎籃板，飛天的形象也隨之破碎。
（缺內容。原文p32～33）
應對技巧六：
群策群力，成立危機管理小組
當危機發生的時候，企業內部應該立即組建起危機管理的應對小組，製定、審核危機處理方案、應對方針和工作程序，以便清理危機險情，及時遏止，減少危機對企業的危害。
案例陳述
案例11：康泰克PPA事件
2000年11月16曰，中美史克公司接到了天津市衛生局傳真，要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得並列政府禁止令榜首。
中美史克在遭遇這一重大危機之時，迅速組織成立了專門負責應對危機事件的危機管理小組，並且劃分職責：危機管理領導小組、溝通小組、市場小組以及生產小組。危機管理領導小組，職責是製定應對危機的立場基調，統一口徑，以免引起信息混亂，並協調各小組工作；溝通小組，負責信息發布和內部以及外部的信息溝通，是所有信息的發布者；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組，負責組織調整生產並處理正在生產線上的中間產品。
經過中美史克危機管理小組一係列深入細致的工作，這起危機事件得到了圓滿的處理。2001年9月，不含PPA．的新康泰克上市，並迅速被市場所接受。
案例12：南京冠生園月餅風波
2001年9月3日，央視《新聞30分》披露南京冠生園用“舊餡”做月餅。
9月4日，衛生部緊急通知嚴查月餅市場，事件殃及各地冠生園。南京冠生園陷入了前所未有的危機中。
事情發生之後，南京冠生園老板接受采訪時言及“用舊餡是普遍現象”，此語一出全國各地的月餅市場跌入冰點。有調查顯示，509／6的消費者表示對月餅質量不放心。
隨後，南京冠生園又發表公開信，認為中央電視台相關記者報道的有關“舊餡”事件屬虛假信息，並聲稱南京冠生園產品質量完全達標。對此，央視有關記者駁斥了這一觀點，此舉再次引起媒體和消費者對“舊餡”事件的關注。南京冠生園的月餅在全國範圍內全麵滯銷。
這一場風波一直延續到了2002年2月，南京冠生園食品有限公司終於不堪危機的侵襲，在曆經半年的掙紮之後，宣告破產。
案例點評
中美史克在康泰克PPA．危機發生之時，迅速成立危機管理小組應對危機，危機過去後，能夠再次推出新康泰克，用另一種全新的方式來保持企業肌體的活力與彈性。這樣迅速的應變能力證明，中美史克作為一個管理成熟的企業，對於危機的發生，已有了成熟的處理方式。
相比之下，南京冠生園在麵臨這場月餅“舊餡”危機的時候，隻是單方麵的發表聲明否認實際情況，進而與媒體發生衝突，一再拒絕承認危機的存在，並且因為沒能建立及時、有效的危機管理小組，實行有效的危機公關，從而最終釀成了公司倒閉破產、百年聲譽毀於一旦的企業悲劇。
技巧介紹
結合多個企業實際案例中的危機處理方式，我們發現當危機來臨的時候，企業非常重要的舉措就是要啟動一個完整的危機管理應急小組。而一個完整的危機管理應急小組應該至少具備以下五類主要成員：
1．危機主管
危機主管是重要問題的最終決策人物，通常是總裁、首席運營官或者是公司所有人，由他領導整個重組方案有利於盡早做出權威決斷。之所以要最高管理層參與危機管理，就是要保證危機管理的權威性、決策性。管理人員在考慮危機主管人選時，應選擇具有眼光和勇氣的人。
伍班榮是泰國農民銀行的總裁，也是泰國成功完成銀行複興的第一人。在泰國危機期間，他領導農民銀行大規模衝銷不良貸款，這項工作涉及到勸說控股家族將其持股從17％稀釋到4．2％以便為銀行注資。此舉使得泰國農民銀行比規定的2000年12月最後期限整整提前了一年完成衝銷工作。為此，2000年《商業周刊》將伍班榮總裁評為亞洲之星。我們還可以看看LG電子副總裁南鏞，他每周都要工作六天至七天，推動所在單位實現看似過於強求的短期成效，同時放眼尋求戰略性機遇，並且積極參與計劃和執行，與主要供應商、債權人及潛在買家進行談判，以及安撫員工和客戶。他果斷大膽，並且很會鼓舞他人。
2．公關專業人員公關專業人員是危機公關的理論參謀和具體執行者，負責危機公關程序的優化以及實施，策劃一係列公關活動，使危機轉化為契機，並負責維護企業形象。如果公司內部員工沒有適合的專業人才，可以聘用外部公關顧問或尋求與專業公關谘詢公司合作。
3．新聞發言人
在危機來臨的時候，企業內部很容易會陷入混亂的信息交雜狀態，不利於形成有效的危機傳播。因此準備一個統一的對外傳播聲音是形勢要求的必然結果。新聞發言人專門負責與外界溝通，尤其是對於新聞媒體，需要及時、準確、口徑一致地按照企業的對外宣傳的需要把公關信息發布出去，形成有效的對外溝通渠道。這樣，就可避免危機來臨之時，對外宣傳的無序、混亂以及由此可能產生的公眾猜疑，便於企業駕禦危機公關信息的傳播。
4．法律工作者
作為企業的法律事務顧問熟悉企業日常運作過程中可能出現的法律問題，便於在法律程序上保證企業行為的正確性，特別是近年來企業與消費者之間的糾紛越來越頻繁、索賠金額日益看漲的情況下，法律工作者的出麵利於盡早通過法律途徑解決糾紛。同時，也可預防危機事件的惡化。
5．消費者投訴處理人員
接受消費者投訴是溝通信息和對外樹立形象的重要環節。這是危機管理的第一道門檻，如處理得當的話，往往會把由投訴引起的危機消滅在萌芽狀態。處理投訴的人員要十分注重自己的態度，因為消費者在此時往往言行過激，如果能夠穩定下他們的心態，可以有效降低危機的爆發率，同時也可為企業節省下一筆公關費用。
此外，除了以上成員之外，危機管理應急小組還需要以下兩類輔助人員的協同配合：
1．銷售人員
對於流通程序熟悉，容易把握流通過程出問題的環節。
2．生產品質保證人員
熟悉生產流程，容易把握生產過程出問題的環節，便於應付來自消費者及媒體的疑問。
組建危機管理應急小組的作用在於針對企業存在的危險情況，製定涉及到全公司的危機處理政策，在製定政策之時，可以參照已有的企業準則，這樣有助於企業把握政策的框架和深度。組建危機管理應急小組的具體作用是：
1．全麵、清晰地對各種危機情況進行分析。
2．處理危機製定有關的策略和步驟。
3．監督有關方針和步驟的正確實施。
4．在危機發生之時，對企業的全麵工作作指導和谘詢。
危機管理應急小組強調企業內每個關鍵環節都要有人參與，這樣可以在危機爆發初期比較容易地找出問題所在，避免拖拉現象，並及時采取措施對症下藥而掌握主動。
實用案例A：
康泰克PPA事件
2000年11月16日，中美史克公司接到了天津市衛生局傳真，要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得並列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知後，立即組織專門負責應對危機事件的危機管理小組，並且劃分職責：危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組，職責是製定應對危機的立場基調，統一口徑，以免引起信息混亂，並且協調各小組工作；溝通小組．，負責信息發布和內部、外部的信息溝通，是所有信息的發布者；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組負責組織調整生產並處理正在生產線上的中間產品。危機管理小組配備了強大的人力資源，由10位公司經理等主要部門的負責主管組成，10餘名工作人員負責協調、跟進。危機管理小組最重要的工作是定調。
11月16日上午，危機管理小組發布了危機公關綱領：執行政府的暫停令，向政府部門表態，堅決執行政府法令，暫停康泰克和康得的生產和銷售；通知各個經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。
11月16日下午，危機公關綱領在悄然有序地執行著，但是多數員工特別是一線員工並不f--ff楚）X~Tft-麼。16日傍晚，中央電視台播發各大媒體開始了廣泛宣傳的報道，大多數公眾知道了“禁止PPA的政府令”，“抵製PPA”的公眾輿論開始形成並產生影響。
11月17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業怎麼辦？我們怎麼辦？企業會不會因此而裁員？員工心態產生浮躁。17日中午，企業全體員工大會召開，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書麵形式將承諾公布給每一位員工。企業的推心置腹、坦誠相見以及誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會在全體員工高唱《團結就是力量》這首傳統歌曲中結束。中美史克公司向員工傳遞TIT．確及時的信息，通報了公司舉措和進展。這一係列舉措贏得了員工空前一致的團結精神，在企業內部贏得積極公眾。
同日，全國各地的50多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結，以保障企業危機應對措施的有效執行。
11月18日，他們帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。
11月20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經理回答了記者們的有關提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監督部門得出關於PPA的研究論證結果後為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態度和決心。同時，麵對新聞媒體的不公正宣傳，中美史克並沒有做出過多追究，隻是盡力地爭取媒體的正麵宣傳以維係企業形象，其總經理頻頻接受國內知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。
11月21日，15條消費者熱線全麵開通。為更好的服務客戶和消費者，公司專門培訓了數十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問詢電話，並做出準確專業回答，使之取消疑慮。
經過危機管理小組一係列深入細致的工作，這起危機事件得到了圓滿的處理，中美史克並~~WNN康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。用《天津日報》記者的話說就是“麵對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切都正常”。隨著時間的推移，康泰克PPA風波的影響漸漸遠去，中美史克也逐步走出了陰影。2001年9月，不含PPA的新康泰克上市，並迅速被市場所接受。
實用案例B：
南京冠生園月餅風波
2001年9月3日，央視《新聞30分》披露南京冠生園用“舊餡”做月餅。4日，衛生部緊急通知嚴查月餅市場，事件殃及各地“冠生園”。
9月5日，南京冠生園老板接受采訪時說用“舊餡\"是普遍現象，此語一出，全國月餅市場跌入冰點。有調查顯示，50％的消費者表示對月餅質量不放心。
9月6日，上海冠生園發表聲明：稱與南京冠生園無任何關係，自己產品一貫合格。
百家月餅廠商在成都承諾質量，月餅廠家在全國掀起“月餅保衛戰”。從9月8目起，媒體上由揭露用‘‘1日餡’’的報道轉為提醒消費者注意選購品牌。月餅廠家集體挽救市場：“縣長站櫃台”、“開膛賣月餅”、“參觀生產線”、“重獎舉報者”等報道紛紛見諸報端。
9月17日，南京冠生園發表公開信，矛頭直指中央電視台及相關記者，稱有關“舊餡”事件的報道屬虛假信息，南京冠生園產品質量完全達標。19日，央視有關記者回應南京冠生園的公開信，指出記者與南京冠生園並無私仇，其對南京冠生園的報道是客觀公正的。
此舉動再次引起媒體和消費者對“舊餡事件”的關注。．
9月20曰，上海冠生園提出要告南京冠生園。數據顯示，2001年全國月餅銷量下降20％。2002年2月，南京冠生園食品有限公司申請破產，負債1600多萬。
事發後不到半年，具有80多年曆史的南京冠生園品牌就此毀於一旦。許多人至今仍覺得難以理解：為什麼一家有著八十多年曆史、良好品牌形象的老企業，竟然毫無抵抗力地被一場小風波引起的事件輕易擊倒了呢？
表麵來看，擊倒南京冠生園的直接肇因是產品質量問題。但是細究事件的深層原因，我們不難發現，真正地把南京冠生園致於死地的並不是陳年老餡，而是南京冠生園脆弱的危機公關意識。在危機來臨之時，南京冠生園沒有立即組建危機管理小組來製定解決方案及應對措施，不築起抵擋危機的攔洪大壩，在對企業不利消息如洶湧澎湃的洪水席卷而來之時，任其肆虐，不組織人力進行有效地疏導分流，將危害降低到最小程度。而南京冠生園恰恰是由於缺乏這種危機公關處理能力，使得百年基業毀於一旦。時間會過去，但是創傷將永遠無法忘記。南京冠生園，以一種讓所有中國企業都痛心的方式，演繹了一個百年老字號的悲情故事。
2005年5月，南京冠生園重整旗鼓，進行試營業，並在2005年7月重新正式營業。重新開張的南京冠生園將重建危機信用體係，組建專門危機管理小組應對危機，希望這是本十企業重新思考危機管理的一個良好開端。
應對技巧七：
分析現狀，盡快製定處理方案
麵對危機的來襲，企業的危機管理小組在分析清楚危機具體情況之後，必須盡快地製定危機處理方案。明確各事項的負責人員，並要迅速執行處理方針，適時地調整完善，妥善處理好企業與媒介、公眾以及政府之間的關係，從而才能將危機造成的負麵影響控製在最小的範圍。
案例陳述
案例13：強生“泰諾中毒’’事件
1982年9月29日和30日兩日，在美國的芝加哥地區連續發生了有人因服用含氰化物的“泰諾”藥片而中毒死亡的事故。起初，有3人服用該藥片中毒死亡，隨著消息的擴散，據說有250人之眾因服用該藥片而死亡。一時間，美國上下談藥色變，而該藥片的製造商——美國強生公司也成為全美國的眾矢之的。
當時，這種藥片控製了美國35％的成人止痛片市場，每年的銷售額達4億5千萬美元，占強生總利潤的15％。如果處理不當，強生不但會失去這個市場，而且會導致公司的崩潰。
針對出現的危機，強生公司臨危不亂，製定了一整套的危機處理方案。首先，他們向全國的醫療機構、藥品經銷商、醫生發出預警消息，回收在外的所有泰諾藥片，對於受傷害者及其家屬進行慰問，同時通過仔細調查研究將真實情況通過媒介告訴公眾。在這一次危機處理過程中，公司回收了數百萬瓶泰諾藥片；通過對800萬片藥劑的調查，發現僅一批藥片（不超過75片）受到汙染；同時調查表明，實際的死亡人數隻有7人，且全在芝加哥地區。
強生公司通過顯示自己的社會責任心，獲得社會公眾的信任，挽救危機並重新占領市場。危機過後，強生公司重新向市場投放了該藥品（加防汙染包裝），不但在短短5個月內奪回了原市場份額的70％，且利用當時政府正在製訂新的藥品安全法之機，加大宣傳力度，對美國食品和醫藥管理局新規定作出積極反應，並率先使用“防汙染包裝”，最終在價值12億美元的止痛片市場上擠走競爭對手。這個危機公關案例還獲得當年度美國公關協會頒發的銀鑽獎。
案例14：霞飛“3·15”曝光事件
1991年3月15日，中國中央電視台在國際消費者權益日晚會上，對中國八大化妝品企業的10種化妝品，因其包裝不規範而進行了曝光。
3月18日，衛生部為了配合“中國質量萬裏行”的活動，就同一問題向全國發文通報。
一夜之間，許多原本知名的品牌化妝品都因此被誤認為劣質產品，各大商家均以此為由退貨並撤櫃銷售，中國化妝品業遭遇了空前的大劫難。而“霞飛”作為中國十大馳名商標中的惟一化妝品商標，因其三個產品的小包裝不合格，也卷入了這場危機的漩渦。
這一場危機的起因是輕工業部《化妝品生產管理條例》以及衛生部《化妝品生產衛生監督條例》的“兩堂會審不協調”，同時，也由於媒介對此報道過程中對包裝不合格和質量不合格同論為“產品不合格”，而使廣大消費者產生誤解。
危機來臨時，生產“霞飛”的上海霞飛日用化工廠積極做出反應，請教公關專家，製定了危機處理方案，抓住“3·15曝光”的是非質量問題，向有關政府部門進行反映，同時，還向行業組織、新聞媒介通報事實真相，通過媒介喚起公眾的廣泛同情，從而控製住了危機。
通過積極貫徹危機處理方案，1991年5月末，霞飛的生產量已接近“3·15曝光”之前的三分之二，霞飛曆時70天，危機處理方案的實施收到了顯著成效，其形象獲得了重建。
案例點評
“泰諾”危機成功處理的最關鍵原因是因為製定了一個“作最壞打算的危機管理方案”。特別值得一提的是，這一危機管理方案的原則正是強生公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費者的利益\"，這一信條在強生公司的此次危機處理中發揮了很好的作用。
企業的聲譽是需要通過長期、謹慎、小心地製定決策，並在營銷中進行大量投資才能獲得的，而一個重大的危機一旦處理不當，危機期間或者危機之後沒有與公眾進行有效的傳播溝通，企業的美譽度，品牌的無形資產會在很短的時間內喪失。在多數危機中，由於時間珍貴，資源有限，需要戰略決策的指導來決定該采取怎樣的行動，因而製定一套完整的危機處理方案，就顯得尤為重要。危機處理方案能確定危機的形態，決定何時采取行動，並且如何與他人合作解決危機，而且有助於在緊急關頭占據主動，集中精力解決核心問題，並為必要的行動提供思路以及框架。
“霞飛\"的案例也同樣告訴我們這個道理：當危機來臨的時候，盡快製定危機處理方案的重要性。霞飛公司正是由於聘請危機公關方麵的專家，針對具體危機情況，製定了對應的危機處理方案，建立起了有效的傳播溝通渠道，通過影響社會輿論以及消費者，挽回了公眾對於企業不正確的看法。
另外，霞飛還根據危機處理方案的內容，邀請公正、權威性的機構參與了危機處理的過程，從而確保了消費者對於企業的信任，使得受到危機影響的消費者理解了企業的困境，幫助企業解決了有關問題，最終幫助霞飛將損失降到了最低。
技巧介紹
在危機發生之時，有效實施策劃周密的危機處理方案是企業處理危機的捷徑。企業台旨否製定出一套完善的危機處理方案，與企業能否盡快地平複危機休戚相關。
首先，通常製定出一套完整的危機處理方案有以下幾個步驟：
1．組建一個跨部門的危機管理小組，統一發布對外的權威信息
該小組的領導人要全權負責實施所製定出的危機處理方案，統一企業內部步調以及平複企業員工情緒，促使員工與企業上下一心，共度危機。
2．建立一個有效的社會信息反饋機製
這是為了對現有的危機情況作出分析以及預判，以備隨時應變突發狀況。
3．製定出危機的應急策略
策略要落實到企業的運行中，但在執行中，也要盡可能地避免與企業理念產生衝突，並為日後危機勢態可能擴大的情況，製定具體的方針。
4．確定可能受到危機影響的公眾範圍
讓企業的行為盡量與公眾的期望保持一致，並通過誠懇的態度以及一係列對公眾負責的行為來重塑企業的形象。
5．建立有效的對外溝通渠道
分別針對不同公眾建立必要的媒體、政府、專業機構、供應商、經銷商、消費者等溝通渠道，以起到最大限度減少危機對於企業聲譽的破壞以及負麵影響。
6．寫出具體的危機處理方案，呈交危機管理小組核查、審定、執行
其次，企業製定危機處理方案。必須遵循以下的原則：
1．方案應明確所涉及的部門及人員的權利和責任
對人員進行有效配置，從而使得企業全體成員在麵對危機之時都能夠迅速找到自己的位置，發揮主觀能動性。
2．準備靈活的“第二\"後備方案是必要的
由於企業所處的環境瞬息萬變以及危機的不可預知性，因此方案不能過於死板，這樣才能確保企業在遭遇危機緊急狀況之時，能夠在遵循總體原則的前提下，采取有針對性的策略o
3．危機方案更注重可執行性
危機方案應該是企業全員通力合作的結果，但危機的方案更重在執行上，為確保信息能夠及時地溝通以及方案能夠迅速地實施，切忌方案僅僅流於漂亮的擺設。讓企業相關人員都對方案的流程、各自的職責了如指掌，從而在思想上有機地統一起來，有效地將危機處理方案付諸實施。
4．方案的製定應該建立在對信息的係統收集、傳播以及共享的基礎之上
負責製定和實施危機處理的人員應充分了解企業內部以及外部的信息，並及時充分地溝通。同時，應該和相關利害關係（如媒體、政府部門、行業協會以及緊急服務部門等）
各方加強聯係。
5．標準的報告流程以及清晰的業務流程
製定方案應該有輕重緩急，主次優劣的區分，而企業也必須準備足夠的危機處理預算，製定的方案必須要以企業的人力、物力、財力資源為基礎，而不能僅以危機事件的種類為依據，否則方案就沒有任何現實意義。
6．定期的檢查及更新
製定好方案之後，應該定期召集外部公關專家以及內部責任人員進行核查以及更新，否則就有可能會發生事倍功半的情況。
應用案例A強生“泰諾中毒”事件
1982年9月29日、30日兩天，美國的芝加哥地區連續發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。在此之前，這種藥片控製了美國大約35％的成人止痛藥市場，年銷售額達4．5億美元，占強生公司總利潤的15％。起先，僅僅3人因為服用該藥片而中毒死亡。可是，隨著消息的擴散，據稱美國全國各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，這一下成為一起全國性的事件。
事件發生之後，強生公司經過對800萬片藥劑的檢驗，發現所有這些受汙染的藥片隻源於一批藥，總共也不超過75片，最終確切的死亡人數隻有7人，而且全在芝加哥地區。
為了向社會負責，強生公司還是將這個預警消息通過媒介發向全國，而隨後的調查也表明，全國有94％的消費者都知道了有關的情況。
之後，強生公司為維護其信譽，在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥，同時，花了50萬美元來向那些有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。強生公司一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥片，一邊表示其對消費者健康的關心，而這也正是消費者所希望的，試想，如果當時強生公司竭力掩蓋事故真相，那將會犯很大的錯誤，後果會不堪設想。當時，《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法，如果企業當時昧著良心做事，那將會遇到很大的麻煩。”
強生公司一係列成功的舉措皆源於其製定出一個“作最壞打算的危機處理方案”，這也是強生公司的信條，強生公司始終考慮到公眾和消費者的利益，堅持貫徹危機處理方案。整個危機事件就好像強生公司針對消費者發起的一場表明自己公司的立場、顯示公司社會責任心的品牌傳播運動。
值得一提的是，在“中毒事件”發生的時候，美國政府和芝加哥地方政府以及其他的地方政府正在製定新的藥品安全法，強生公司看到了這個營銷好機會，果斷采取了行動，重新向市場投放了這種產品，並且有了抗汙染的新包裝。“中毒”事件發生之後的5個月之內，強生公司就奪回了原來這種藥片市場占有率的70％。在價值12億美元的止痛片市場卜，強生公司擠走了它的競爭對手，同時，它也是醫藥行業對於政府要求采取“防汙染包裝”以及美國食品和醫藥管理局製定的新規定做出積極反應的第一家企業。
美國第二輿論調查公司的負責人倫納德·斯奈德博士曾經指出：“對於藥品的全部回收，這是一個深謀遠慮的營銷決策。在當今，盛行的市場營銷做法是把利潤以及消費者的利益聯係在一起，而不是如過去一般，把利潤僅看成是銷售的結果。不幸的是，大多數美國的國內公司以及跨國公司現仍視其銷售和獲取利潤的活動為營銷戰略。”
強生公司由於采取積極果斷的決策，實施“作最壞打算的危機處理方案”，全部回收了它在芝加哥地區的“泰菜諾爾”藥片，從而獲得人們的稱讚，同時，它也在憑借這種舉動之後，重新奪回了它的市場。當時，若不這麼做，企業會因為人們對於“中毒”的歇斯底裏心理而遭受到巨大的損失，從而使人們對企業失去信任，造成難以彌補的損失。而強生公司確成功地化解了這一次危機，它還由此獲得了當年美國公關協會頒發的銀鑽獎。
應用案例B霞飛“3·15”曝光事件
1991年3月15日，中國中央電視台在“國際消費者權益日”晚會上，對中國八大化妝品企業的10種化妝品的包裝不規範進行了曝光。
3月18日，衛生部為了配合“中國質量萬裏行\"活動，就同一問題向全國發文通報。一夜之間，許多品牌化妝品都因此被誤認為劣質產品，各大商家均以此為由退貨並禁止銷售，中國化妝品業遭遇了空前的大劫難。而“霞飛\"作為中國十大馳名商標中惟一的一個化妝品商標，這個本來在消費者中享有極高知名度的化妝品品牌，卻由於3個產品的包裝小標簽沒有中文“合格\"字樣而同樣遭到“曝光\"，也被卷入了這場危機的漩渦，企業預見損失將達到3000萬元。
這一場危機的起因是輕工業部《化妝品生產管理條例》以及衛生部《化妝品生產衛生監督條例》的“兩堂會審不協調”，同時，也由於媒介對此報道過程中對包裝不合格和質量不合格同論為“產品不合格”，而使廣大消費者產生誤解。
危機來臨時，生產“霞飛”的上海霞飛日用化工廠積極做出反應，而霞飛公司聘請專業的公關專家的舉措成了霞飛邁出的關鍵一步。霞飛公司的高管傅中虎聯合了著名的公關專家們開展了轟轟烈烈的自救行動。
霞飛公司綜合了公關專家們的建議，挽救霞飛形象的公關目標被迅速地確定，企業抓住“3·15”所曝光的並非質量問題，向有關的政府部門進行反映，懇求政府解決管理部門各樹權威、企業遭殃的問題，迅速同有關組織（銷售網站、行業協會等等）以及新聞媒介通報事實的真相，通過媒介喚起公眾對於霞飛公司的廣泛同情，很快地控製住了危機局勢。
同時，一套完整的危機處理方案也立即形成：
a迅速組織銷售人員奔赴各地，熱情地向客戶解釋包裝問題，將退貨的局勢穩定在最小限度；
b向上海黨政領導人說明真相，請求幫助，向上海新聞界含蓄透露真相，從而達到對於曝光事件“冷處理\"的效果；
c趕赴北京，聯合其他廠家，通過中國香料香精化妝品工業協會，向上級陳情，以期盡快得到有關領導的批示；
d向中國公關協會和駐京新聞記者求得支援，造成廣泛的公眾輿論同情。
緊緊地依靠行業協會，通過中國香料香精化妝品工業協會將下情上達，特別是製定全套危機處理方案，保持了企業的信息開放以及企業與新聞媒介的密切聯係，讓公眾能及時了解事態原委和發展，這是霞飛公司這一次危機公關成功的真正關鍵所在，而事實也證明，這些決策是相當正確的。截止至1991年4月底，“霞飛”化妝品退貨記錄已經終止，市場恢複開始緩緩啟動。
霞飛公司通過積極貫徹危機處理方案，1991年5月末，生產量已接近“3·15曝光”之前的2／3，霞飛曆時70天，危機處理方案的實施收到了顯著成效，其品牌形象也獲得了重建。
應對技巧八：
防微杜漸，第一時間排除險情
當危機來臨的時候，企業應該馬上予以重視，在第一時間內作出反應，充分利用第一個“24小時”，控製危機的局勢，阻止不利情勢的蔓延，從而盡最大可能降低危機對企業所造成的傷害。
案例陳述
案例15：長虹海外“受騙”風波
2003年3月5日，《深圳商報》上刊載了《傳長虹在美國遭巨額詐騙，受騙金額可能高達數億》一文。文章稱，長虹在美國遭遇巨額詐騙的消息在業內傳播甚廣，似乎已經成為不爭的事實，並稱長虹受騙已經驚動了外經貿部。該報記者對此傳聞還進行了多方求證，感覺事態確實已經十分嚴重。
危機的到來的確讓人措手不及。於是，3月5日當晚，長虹公司就對此事件展開了一係列的危機公關，對《深圳商報》的“報道不實”進行了“澄清”。
然而，3月6日的股市開盤剛一個小時，四川長虹仍然遭受了突如其來的巨量拋售，股價上演高台跳水，到收盤時股價下跌4．22％，成交2600多萬，甚至影響了大盤的走勢。在此後的數天之內，國內各媒體開始了對於“長虹在美國遭巨額詐騙\"事件的各種角度的追蹤報道，長虹遭受了巨大的衝擊。但由於之前的措施得當，短短幾天之後，出乎意料地迅速走出陰影。
案例16：杜邦“特富龍”不粘鍋事件
2004年7月8日，美國國家環保署宣稱，杜邦公司由於沒有及時向其提供有關全氟辛酸（PFOA）對於人體健康或者環境風險的信息，因而違反了“有毒物質控製法”以及“資源修複法”的規定。PF（）A是氟聚化合物等化學品（包括在不粘鍋上廣泛應用的“特富龍”塗層）的一種助劑。
杜邦公司雖然非常重視這一危機，但總部一直沒有在危機發生的關鍵24小時內協助中國部門，與媒體和消費者進行積極地溝通。
此事隨即被國內媒體紛紛追蹤，諸如“杜邦‘特富龍’塗層可能致癌”、“‘杜邦製造’有貓膩、不粘鍋傷人於無形”等文章相繼見報，還有媒體幹脆給讀者來了個“善意提醒”：“家有不粘鍋最好暫時別用”。一時間，中國市場上銷售的全部不粘鍋產品都受到影響，部分商場甚至幹脆將使用了“特富龍\"的不粘鍋撤下貨櫃。一場“特富龍\"，讓中國不粘鍋行業直接經濟損失超過5億人民幣。
案例點評
長虹在看似突如其來的公關危機中反應的速度是迅速的，在尋找到危機產生的根源之後，於當日晚即展開了一係列的危機公關舉措。這些措施體現了危機公關處理應該具備的及時性、全麵性的原則。
長虹在這一次公關危機所采取的措施中，基本上是圍繞著“防止負麵消息擴散——提供正確的消息——發表權威說法——改善形象——提升形象\"這一條主線來進行，脈絡比較清晰。在危機爆發的當天，長虹就及時提供給了各大媒體一份聲明，雖然有一些簡單和模糊，但在一定程度上防止了負麵信息通過媒體擴散。
在危機發生之後的第一時間開展係列的政府公關、媒體公關、公眾公關，使危機給企業造成的損失減少到最低。
長虹依靠與政府的良好關係，展開政府公關，讓綿陽市委出麵說話，使得《深圳商報》在顯要位置就“傳長虹在美遭巨額詐騙\"進行了澄清，這一報道不但起到了積極的效果，還穩定了股民的信心。
在杜邦的事件中，在美國報紙《今日美國》7月8日報道“美國環保署在公布對杜邦公司的指控”的同時，已特別指出該署並不認為“特富龍\"及其他相關產品是不安全的。而杜邦在此後發表的聲明中也稱，“這不是一個有關我們產品安全性的問題，而是有關行政彙報程序的問題。”但是，因為國內媒體在報道此事時，還是將注意力放在了對產品安全性的質疑上。
從7月8曰不利消息出來，到了7月20日才在北京召開媒體見麵會，盡管杜邦公司在危機發生後不斷展現著嫻熟的專業危機處理技巧，但“第一時間”的良機坐失，是整起危機管理時間的敗筆。滯後的反應已經很難馬上挽回受眾對其失望的印象和觀望的態度。而在此時間段內，所有的媒體負麵報道都為“特富龍”的危機起到了推波助瀾的作用。
技巧介紹
即便有再好的危機預警係統，也難免會出現企業所不能預知和控製的危機事件。因此，這就要求企業一旦發生了危機，企業應當在第一時間（危機發生後的第一個24小時內）采取有效的策略應對，才可能將危機帶來的損失減少到最小。所以，在麵對這種突發的危機事件之時，我們可以采取以下的方法：
1-快速作出反應，不要沉默不語
由於我們生活在24小時新聞滾動播出的新經濟時代，信息不斷更新，公司必須對危機作出及時反應。一項由美國專業公關公司的研究調查中顯示，超過65％的美國公眾聽到“無可奉告\"這句話的時候，都會將這句話視為是默認有罪。因而，對於每一個企業來說，危機產生之後的最初24小時非常重要，往往成敗就在此一刻，必須竭盡所能采取有效行動，發布對於企業有利的消息，切忌沉默不答，誤以為時間可以淡化危機。
2．準確地判斷引起危機的原因，對症下藥
除了要求快速應對危機之外，準確地預估形勢，判斷引起危機的原因，也是其中的一個很重要的步驟。弄清事情真相，才能對症下藥，盡快地遏止住危機情勢的蔓延。在真相還未明了之前，企業應更多地從公眾的角度考慮事情，企業需要同公眾形成一種共識，並與之成為利益共同體。也就是說，企業要向公眾傳達這樣一個信息：企業要和公眾站在一起的。當公眾感覺企業是在為他們考慮時，他們就比較容易相信你所說的話。日後，等到企業查明真相的時候，他們也就會繼續相信企業，贏得對企業和品牌的信任。
3．當分析清楚危機情況、找出症結所在之時，企業出手要果斷
一旦調查清楚危機狀況，企業決策人在著手處理問題的時候，一定要果斷並有決斷力。
當情況調查清楚之後，決策人必須迅速作出選擇、痛下決心、形成方案，這種能力也就是實際的決斷能力。在危機管理的決策過程之中，每次作出的一種選擇，都會與機會、風險、利害、壓力、責任等問題相牽連，所以，決策人必須有當機立斷的魄力與膽略。在危機麵前，決策人要做到臨危不亂、沉著果斷、從容應對，這不僅僅是判斷一個決策人的危機公關能力、駕馭複雜局勢以及應變能力的指標，也是關係到危機公關成敗的關鍵所在。
綜上所述，就是危機處理中的“快、準、狠\"的原則，準確運用這三項原則，能夠最大限度地幫助企業在危機爆發初期將危害減至最低。
應用案例A
長虹海外“受騙”風波
2003年3月5日，《深圳商報》上刊載了“傳長虹在美國遭巨額詐騙，受騙金額可能高達數億”一文，文章稱，長虹在美國遭遇巨額詐騙的消息在業內傳播甚盛，似乎已經成為不爭的事實，報道稱長虹受騙已經驚動了外經貿部。該報記者對此傳聞還進行了多方求證，感覺事態確實已經十分嚴重。
3月5日當晚，長虹公司就對此事件展開了一係列的危機公關，對《深圳商報》的“報道不實\"進行了“澄清”。
然而，3月6日的股市開盤剛一個小時，四川長虹仍然遭受了突如其來的巨量拋售，股價上演高台跳水，到收盤時股價下跌4．22％，成交2600多萬，甚至影響了大盤的走勢。
在此後的數天之內，國內各媒體開始了對於“長虹在美國遭巨額詐騙”事件的各種角度的追蹤報道。媒體披露出在長虹詐騙案之中的另一主角名——APEX。
APEX在美國的發展非常迅猛，它的創始人季龍粉曾被《時代》周刊評選為下一代具全球影響力的15名商人之一。但其為人一向低調，故此不為人所知。APEX發展如此迅速，他們所用的主要武器與長虹相同，那就是——價格。美國媒體認為美國市場上的DVD機自兩年前的數百美元降到現在的100美元以下，主要是APEX的功勞，而與價格一路狂降互相對應的是銷售量的瘋長。2002年的一天時間裏，美國連鎖超市沃爾瑪一天就賣出了123萬台APEX的DVD，雖然這些DVD的平均價格不到60美元。APEX與長虹合作是想在彩電業持續它在DVD行業的瘋狂，2001年11月APEX與長虹簽下合作協議，這也是長虹國際化的重要步驟。
2002年年底，長虹宣布2002年1～9月主營收入由53．3億元增長到了103．8億元，比上年同期增長了94％。2002年長虹全年出口額為7．5億美元，而2001年，它的出口額僅僅為7．7億人民幣，可以看出，長虹當年的銷售收入主要來自出口。
然而，這筆錢裏的很大一部分並沒有到長虹的手裏。截至2002年9月30號，長虹的應收帳款總額達到52億元，比年初增加了23億元，就是說長虹有一半左右的銷售收入沒有到手。
2001年，長虹還沒有和APEX簽訂合作協議的合作之中，APEX欠下長虹3．46億美元的貨款，占長虹當年出口總額的45％。2002年，長虹賣給APEX的貨價值為5億美元，而其中的2億美元沒有收回，這恐怕就是“詐騙”傳聞的起源。
之後，又有報道稱，APEX的2002年中期銷售額為2．11億美元，而利潤卻僅僅為45．9萬美元，兩個數字對比之下，利潤非常微薄，這恐怕也是APEX付款期限拉那麼長的原因。
這一次事件無疑對於長虹來說，是一次巨大的打擊，雖然，這件事情曝光的第二天長虹的股價大跌，由於及時的發布消息，澄清事實，因而雖受到媒體強烈關注，但是品牌本身的抨擊不強，更多的是關於企業戰略方針失策方麵的報道，對消費者的購買影響並不十分嚴重。
應用案例B杜邦“特富龍”不粘鍋事件
2004年7月8日，美國環境保護署表示：杜邦公司自1981年6月至2001年3月間，從未通報特富龍製造過程中的主要成分全氟辛酸（C一8）可能對人體有害，已違反毒物管製法。
7月12日中央電視台報道，美國杜邦公司生產的“特富龍”不粘鍋可能對人體健康帶來危害的情況，引起中國國家質檢總局的高度關注，並且已經組織專家進行論證。
2004年7月12日，杜邦公司向中國主流媒體以傳真方式發出正式聲明，否認美國環保署的嚴厲指控，稱此指控缺乏法律依據，並表示將在30天內針對這一指控提出答辯狀。
但是，並沒有權威第三方驗證機構證明杜邦單方麵言論是否具有可信性。
7月13日，美國杜邦公司稱，美國國家環保署的指摘是沒有法律依據的，並反對任何有關全氟辛酸有害人體健康或環境的說法。杜邦公司將提出法律交涉，正式否認美國國家環保署（EPA）關於杜邦公司沒有遵守“有毒物質控製法”和“資源修複法”的指控。而國內多家不粘鍋生產廠家收到美國杜邦亞太區公司的《致客戶書》，在《致客戶書》中，杜邦公司聲言“美國國家環保署的指責與杜邦公司不粘塗料的安全性無關，本公司的不粘塗料對消費者的健康是無害的。”據杜邦提供的材料顯示，杜邦對全氟辛酸銨的研究長達50年，反複證明其不會危害人體健康與環境。另外，早在2003年6月28日，杜邦特富龍就通過了美國食品及藥物管理局（FDA）的安全標準測試。
7月15日，杜邦在香港召開緊急會議，商討“特富龍”事件應對之策。香港杜邦公司公共事務部透露，杜邦中國集團公司已要求總部派出技術專家，前往中國內地進行支援，解答國家有關部門、客戶、消費者以及媒體提出的所有技術問題。同時杜邦（中國）公司常務副總經理任亞芬、杜邦（中國）氟應用產品部技術經理王文莉也作客新浪的嘉賓聊天室，就“特富龍事件”進行了大量的事實舉證以及與消費者進行感情溝通。
7月18日，“特富龍俱樂部自在下午茶”活動在上海舉行，杜邦中國的代表徐軍接受記者訪問。他表示，目前杜邦正在等待相關部門的檢測結果，希望以此來證明“清白\"。由於杜邦堅信特富龍產品對人體不會構成傷害，所以公司“完全沒有必要考慮研發、生產類似的不粘鍋代用品”。
7月19日，杜邦中國集團北京分公司公共事務部經理徐暘在接受記者電話采訪時表示目前媒體對杜邦不粘鍋的報道與事實有偏差，主要是技術和概念上出現偏差，而此次媒體見麵會的主要目的就是溝通，讓美國總部的技術專家來回答媒體記者及消費者的問題，把事實的真相告訴消費者。
7月20曰下午，杜邦中國集團有限公司在北京召開的媒體見麵會。杜邦中國公司總裁查布朗在新聞發布會上與記者見麵，三位在杜邦美國總部負責“氟產品”的技術專家也都攜帶相關技術資料來到北京，主要目的是回答媒體記者以及消費者的問題，把事實的真相告訴消費者。媒體見麵會上，杜邦中國集團有限公司總裁查布朗認為，中國媒體先前關於此事件的部分報道不完全忠實於事實，媒體對公眾存在誤導。他表示，美國環保署在公布其指控的新聞發布會上明確指出，該批評是“有關行政彙報程序的問題，與杜邦公司產品的安全性無關”。含有杜邦特富龍不粘塗層的炊具對人體健康是無害的，且美國環保署也並沒有提出具體的處罰方案，國內“被罰3億美元，成為有史以來最大的環保罰單\"的報道，也與事實不符。
7月29日，中國最大的電飯煲生產廠家之一立邦電器有限公司約見京城媒體發表聲明，公司將停止生產銷售特富龍產品並停止使用杜邦特富龍。同時，還表示特富龍毒性檢測如果屬實，立邦將向杜邦公司索賠1000萬美元並用於公益事業。同日，格蘭仕、美的都劃清界限，表示早已經停止使用特富龍塗層。而杜邦中國公司公關經理徐暘就此回應稱，還未聽說此事，甚至表示並不知道立邦這家公司，並且十分自信地回答杜邦一直與中國的近20家特許製造商保持著良好的合作關係，杜邦大部分產品是銷往歐美市場，目前歐美市場並未受到任何影響。同時還透露，杜邦目前積極與企業、消費者溝通，他們仍然堅信特富龍技術的安全性。
8月7日，北京的消費者關先生在翠微大廈購得蘇泊爾經美國杜邦公司特許製造的不粘炒鍋。事後，關先生得知不粘鍋可能含有致癌物質。他認為該鍋的使用說明及包裝上均未標示有關的警示，存在故意隱瞞真實情況的欺詐行為，一舉將浙江蘇泊爾炊具股份有限公司和北京翠微大廈股份有限公司推上被告席。
8月13日，杜邦公司的首席法律顧問馬伯樂（StaceyJ．Mobley）說：“我們公司已經並將繼續如實向環保署提供有關法律監管要求以外的資料，並同時配合環保署為加深對全氟辛酸銨（PFOA）的了解所進行的努力。”並表示杜邦公司已將全氟辛酸銨（PF（）A）的排放減少了99％，而且正廣泛地向其它廠商分享減少排放技術，以此減少全球的全氟辛酸銨（PFOA）排放量。
8月14日，媒體質疑杜邦公司“將全氟辛酸銨的排量減少99％”的行為，認為這“代表杜邦公司默認全氟辛酸銨是有毒的”，因為僅僅在媒體關注“特富龍事件”三十天左右之後則立刻聲稱“減少99％的排量\"，從科技發展規律的常識上判斷也是行不通的。
8月16日，應美國杜邦公司公關部邀請，包括《人民日報》在內的駐美國的中國各大媒體記者趕到位於特拉華州威爾明頓市的杜邦總部，就特富龍事件進行追蹤和報道。美國杜邦總裁賀利得親自出席了杜邦高層與中國媒體的見麵會。賀得利在見麵會上強調了杜邦獨特的核心價值觀一直沒有改變，那就是：重視安全與健康、保護生態環境、注重職業操守、尊重他人與平等待人。並就媒體的“默認有毒\"的質疑回應稱，基於人們對於全氟辛酸銨存留周期可達3～4年的擔心，對全氟辛酸銨的排放控製技術，早在20世紀80年代末90年代初已著手開發，減少99％排放量的新技術是“最新成果\"。
8月25日，北京海澱法院受理消費者狀告蘇泊爾欺詐案。
9月15日，杜邦公司同意對西弗吉尼亞以及俄亥俄兩個發生特富龍有害物質汙染飲用水的州，提出最高3．43億美元的賠償。但杜邦公司同時也表示，這並不意味著杜邦公司認為特富龍製品對人體及環境有害。
10月14日，中國檢驗檢疫科學研究院公布的檢測結果認為，所有被檢測的不粘鍋中均未檢出全氟辛酸銨（PF（）A）這種有毒物質。
但據了解，特富龍事件發生後，與上年同期相比，7月份不粘鍋國內市場銷售同期下降了35％，8～9月份下降了90％以上，主要生產企業庫存積壓金額超過1億元人民幣。蘇泊爾公司稱，“特富龍\"事件發生後，其產品在國內銷售直線下跌，7月份以來產品銷量同比下滑了77．3％，到11月份為止，全公司產品造成不粘鍋產品物資積壓金額近2000萬元。
並對蘇泊爾的股票上市帶來強大的衝擊，股票跌破發行價。
11月6日，北京日報的報道，特富龍雖然已被平反將近一個月，但不粘鍋的銷售仍舊比不過鐵鍋。
應對技巧九：
注重協調，保持企業內部穩定
古語雲：“攘外必先安內。”危機管理中，每一個員工的言行舉動直接關係到公司的形象和危機處理的效果。員工須與企業同舟共濟才能渡過危機，讓員工了解真相，先穩定內部人心才能使危機處理得到有效的執行，企業在危機後才可以依舊保持競爭力。
案例陳述
案例17：方正“骨幹集體跳槽”風波
2004年1月，方正科技集團股份有限公司發布公告稱，公司董事會已同意魏新辭去公司總裁職務，升任集團董事長，原方正科技副總裁兼方正電腦公司總經理，主管產品研發的周險峰升任方正集團助理總裁，而這被外界看來卻是“明升暗降”的安排。
3月，方正PC骨幹“叛逃”的消息開始不脛而走，並稱周險峰及其團隊去向為家電巨頭海信。此後，方正集團多次公開澄清人事傳聞，而當事另一方海信亦對此不予置評。一時這一波及甚廣的“集體跳槽\"事件為業界所廣泛關注。
3月19日，方正集團發表聲明稱：助理總裁周險峰現仍在方正工作，目前離開的方正科技PC業務骨幹有7人，而整個方正科技公司總監級以上骨幹有100餘人。但聲明並未平息各種猜測，許多人認為，方正改製引發的利益糾紛將使周險峰的“出走\"成為遲早的事情。
隨後方正方麵的答複便被更詳盡的情況所推翻，除了剛剛調到集團擔任總裁助理的周險峰外，此次出走的方正員工主要集中在方正科技的PC部門，且多為PC部門骨幹。
有關人士說，周險峰此次離職和方正科技總裁更迭有關，原總裁魏新此前升任集團董事長，這讓跟隨魏新多年的周險峰的地位也越發顯得尷尬，而這也是引發周險峰率眾跳槽的直接原因。
4月6日，原方正集團助理總裁周險峰將正式加盟海信，與他共同“出走”的還有近30位方正科技PC部門的技術骨幹，此舉被內部人士戲稱為“集體叛逃”。
案例18：奧詩裳“泔腳衣”事件
2005年9月，歐洲著名女裝品牌奧詩裳由於前員工在職期間受到不公待遇，離職後向媒體爆料，專售英國著名女裝品牌奧詩裳的成衣公司被曝售髒衣的消息。
隨後，《新民周刊》的一篇深度報道將其曝光，從而引出了奧詩裳“泔腳衣”的黑幕。這在消費者當中掀起了軒然大波，據爆料者計算，以每周70件計，一年至少有4000多件（次）時裝，在全國近百家奧詩裳專櫃流轉，亦叫“調貨”。
麵對各種質問的聲音，奧詩裳上海貿易公司CE0朱俊豪發表缺乏技巧的答複讓問題進一步加大。他承認少數讚助服裝回收後確有出售，但聲稱這種做法是符合行規的，隻有極少部分“被挑走卻沒穿過而原封不動退回\"或者“模特穿過不到3分鍾”的服裝，才有可能重新送到專櫃出售，這種做法也是符合行規的。
在調查過程中，奧詩裳不斷向記者表示，一周內將在公司內部出台一個標準，對今後所有外借的服裝嚴格規範。
隨後，自稱受奧詩裳委托處理此事的奧美公司趙小姐給記者發去電子郵件，聲稱“奧詩裳將采用永久性標簽係統，確保每一件服裝都有自己的檔案，演藝媒體用途商品絕不會進行銷售”。但這僅僅是對奧詩裳公司行政總裁朱俊豪口頭聲明的書麵化。
一時間，種種論述充斥耳畔，歐洲著名女裝品牌奧詩裳正在中國市場經曆著危機的煎熬。
案例點評
集體跳槽的起因往往是企業中關鍵的高級管理人才，尤其是掌握著公司技術和市場渠道的高層人士流動，導致一個團隊的“集體出走”。如此次的方正高層因為非正常原因離職的事件在方正曆史上已不是第一次。
人事鬥爭已日趨成為方正頑疾，而促使方正發生人事變革的終極症結還是方正的產權問題。在變動中如何平衡部門與整體目標，怎樣處理企業的擴張與內部員工的利益關係也是企業管理者必修的課程。周險峰等的離職不能不說與方正直接的產業調整有著必然的聯係，方正也確實是在逐步淡化技術研發，並剝離PC業務。
奧詩裳“泔腳衣”事件緣起於由前員工的“報料”。員工為何會爆料，很明顯的是因為對企業懷有不滿。進一步探究，其實與企業在員工關係管理時忽視了和員工的有效溝通。
當企業利益與員工利益產生衝突時，作為弱者的員工，勢單力薄，因委屈生不滿，因不滿生怨憤，繼而才會采取這麼一個激進的方式將企業的內幕披露。
縱觀報道，爆料者蘇珊之所以會選擇爆料以達到報複企業的目的，主要集中在她在職時一人兼多職而待遇低下、休假算曠工等原因。暫撇開企業這種循環外借的行為是否違法、性質有多惡劣這些問題。單從企業的危機處理角度而言，其實，倘若企業在平時多關注員工需求，多從人性化的角度與之進行溝通，安撫員工情緒，了解員工“爆料”可能造成的經濟損失，危機的爆發也就可以避免了。
技巧介紹
在危機處理過程中，很多企業的管理層幾乎把所有的注意力集中到外部公眾，尤其是媒體，而忽略內部員工。其實，在危機處理中讓員工由媒體才得知本企業的危機及處理現況，是一個很大的疏忽。
在品牌企業發生危機時，最會產生恐慌心理的除了企業負責人之外，其實是企業的內部員工。也許決策層從事件處理的輕重緩急上認為外部公眾應優先於內部公眾，故在信息傳遞的對稱性上，更多地致力於對外溝通，而忽視了內部的安撫，從而導致企業內部並非每一個人都對危機的真相、危機處理措施等等非常了解，甚至因此對企業、自身前途的發展不可預知而感覺茫然不知所措的情形。同時，媒體也會見縫插針，尋找各種可能的資源了解事件內幕，包括從員工中。
而事實上，在危機發生後，員工對於企業來說具有兩個重要意義：
1．最有可能的信息渠道
盡管已經有發言人和企業高層負責與媒體的溝通工作，但在一個關係到企業生死存亡的危機事件中，任何一個員工都成為企業信息的發言人，每一個員工都有可能成為媒體或其他公眾的谘詢對象。
2．最重要的支持後盾
危機的管理是一件難度高、工作量大、涉及麵廣的工作，而對於一個“曆險\"的企業而言，要想解決好危機取得成效，很大程度上是與企業員工的支持分不開的。員工對於公司的前景的信任與否，對於個人在公司的發展前途的憧憬與否都會決定企業處理危機是“齊力斷金”，還是“內憂外患”。
危機中，企業內部各職能部門、各工作環節都必須密切配合，全體成員必須高度重視並互相關心和合作。危機的內部溝通主要是指包括企業領導幹部在內的所有員工的溝通。包括：
1．通報情況，建立信心
盡快將所有的信息和進展情況及時、準確地通報給員工，讓員工掌握真相。要盡可能多地向員工傳達信息，不隱瞞，通過會議、內部網等各種方法，並通過及時和強有力的內部溝通來樹立內部人員一致的信心。
2．消除疑慮，安撫情緒
危機造成的對員工信心的威脅是個人待遇以及失業危險，員工會本能地考慮自己的安全。在人心思危的環境下，工作效率也勢必將受到嚴重影響。故首要的是消除員工對於跟自身有關利益的疑慮，並適當給予承諾及鼓勵，告訴大家公司將如何保障員工的權益，在此時都能達到安撫情緒的作用。
3．采納建議，全員公關
樹立“危機處理是全體員工的事情”的思想，讓員工成為危機處理中的參與者，而不是旁觀者。隨時聽取和收集員工反映的情況和建議，通過普通員工的渠道，達到比決策層能更全麵、廣泛地接觸、影響客戶、供應商或其他利益相關者。
應用案例A方正“骨幹集體跳槽”風波
2004年1月5日，方正科技集團股份有限公司發布公告稱，公司董事會已同意魏新辭去公司總裁職務，並聘任蔣必金為公司總裁，祁東風為公司執行總裁。方正董事會表示，除了一名董事未出席會議外，方正其他10位董事都參與了去年12月30日進行的董事會表決。對魏新、周險峰在職期間對公司做出的貢獻表示感謝。在解釋公司高層人員重大調整的原因時，方正董事會認為，對公司高管人員的調整，是“為了適應公司現有業務的發展需要，利於形成分工合作的管理團隊，進一步完善了公司治理結構”。
3月中旬，IT圈即有“方正電腦部分核心骨幹集體跳槽”的消息傳出，並稱周險峰及其團隊去向為家電巨頭海信，傳聞一出，引發社會廣泛關注。傳聞背景是原方正科技總裁魏新此前升任集團董事長，這一被外界看來是“明升暗降”的安排，讓跟隨魏新多年的周險峰的地位也越發顯得尷尬，也是引發周險峰率眾跳槽的直接原因。因而，原方正科技副總裁、在方正集團剛剛完成的組織架構重組中升任方正集團助理總裁的周險峰帶領屬下方正集團PC骨幹“集團叛逃”。
此後數目，各路媒體多方求證此事。方正科技市場部人士表示，“方正從沒有任何人出走，也沒聽說過。”並建議記者向集團求證。而集團市場部的相關人士卻向記者透露，辭職“確有其事”，“去海信的說法也是事實”，無意中佐證了方正PC骨幹集體出走的真實性，並讓記者找方正科技市場部詢問並稱“集團對科技的事情不太清楚”。
3月18日晚，魏新在接受《21世紀經濟報道》記者采訪時否認周險峰出走，同時還表示，“方正集團總裁室將保持穩定，不會有一人離職\"，“這些純屬‘空穴來風’’’。
3月19日上午，一位剛剛離職的前方正PC部門員工通過記者的朋友告訴記者，“其實，‘出走’的想法早在上個月方正科技總裁更迭時就已經有了，加之主管方正科技PC業務的副總裁周險峰也隨同魏新調離到集團……當然，如果不發生這一切的話，我們可能不會走……\"
3月19日，方正集團發表聲明稱：助理總裁周險峰現仍在方正工作，目前離開的方正科技PC業務骨幹有7人，但整個方正科技公司總監級以上骨幹有100餘人。申明特別強調“魏新現任方正集團董事長及上市公司方正科技董事長兩職。魏新是方正集團毫無疑問的領導核心”。
但隨後，方正方麵的答複便被知情人士所提供的、更詳盡的情況所推翻。該知情人士說，除了剛剛調到集團擔任總裁助理的周險峰外，此次出走的方正員工主要集中在方正科技的PC部門，且多為PC部門骨幹，其中有方正科技產品中心總經理吳京偉、銷售平台副總經理吳鬆林、產品總監以及PC部門的一些基層管理人員和技術人員等，此舉被內部人士視為“集體叛逃”。
同樣在3月19日，方正集團安排方正科技執行副總裁祁東風接受記者采訪，進一步強調此次離職屬正常的人事變動。他在電話中承認，此次離職的員工包括方正科技產品中心總經理吳京偉、產品總監及其他基層管理人員與技術人員。
對於外界認為周險峰因“明升暗降”而離開的說法，方正科技執行總裁祁東風也曾進行駁斥。“周險峰的職位是因為方正集團希望找一個有IT背景的人坐助理總裁的位置，周險峰很合適。這個職位也是請示了王選和北大校方的……是個很重要的位置。”
但是，各種猜測並未由此而平息。許多人認為，方正改製引發的利益糾紛將使周險峰的“出走”成為遲早的事情。
3月20日，魏新在接受一家網絡媒體記者采訪時這樣說道：“一段時間來，我們進行了內部調整。調整牽涉到結構、流程，以及程序的改變，也必定削弱一部分人的權力。”
4月5日，吸引了業內大量眼球的方正高管“集體跳槽”事件終於真相大白。海信集團透露，原方正集團助理總裁周險峰率吳京偉、吳鬆林等十幾位原方正骨幹已經正式加盟海信數碼產品公司。
海信相關人士稱，目前海信數碼產品公司發展戰略和目標已經確定，周險峰等人也將於12日在北京公開亮相，公布海信公司二次創業的“龍虎計劃\"。
4月12日，在保持沉默多日後，原方正集團助理總裁周險峰在北京公開新東家海信數碼的“龍虎計劃”。此時周險峰的新角色是海信數碼董事會董事、海信數碼CE（）。隨同周險峰一同亮相的還有海信數碼的新團隊。
已是海信數碼CE（）的周險峰這樣向記者解釋自己的離職原因，“離開方正是我個人發展的要求，不存在人事鬥爭和個人恩怨。我在方正工作了10年時間，這10年是我個人很重要的發展階段，對我以後的工作有很大的好處，方正給了我很多機會。\"
周險峰稱，方正集團助理總裁是一個比較重要的職務。作為一個職業經理人，周認為自己更適合比較具體的運營工作。出於個人興趣和發展的需求，周最終選擇離開方正。
方正有關方麵給予記者的答複幾乎與周的回答不謀而合，方正表示不會對周險峰離職一事發表任何評論。但“公司尊重險峰的選擇。出於個人興趣，險峰選擇更適合自己發展的工作無可厚非。何況這種正常的人員流動在IT界是很正常的。”應用案例B奧詩裳“泔腳衣”事件
2005年9月，奧詩裳公司原行政助理蘇珊向記者爆料一家叫做“奧詩裳”的成衣公司在上海淮海中路“巴黎春天”二樓偷偷銷售“泔腳衣”。
報料者向媒體介紹貨品外借的流程，也捅出了一個驚人的行業秘密。蘇珊在接受《新民周刊》記者采訪時聲稱，自2004年8月份接手市場部“貨品外借”工作以來，她看到公司的服裝被一批批地借往全國各地的電視台、劇組、時尚雜誌等，不同的人試穿、試秀、試拍後又大包小包地運回來。這種外借每次都要幾個月，公司上下人盡皆知這種“垃圾衣”有多髒。
蘇珊表示，她之所以“造反”，緣起於公司對她一貫的蠻橫無理。由於長時期的體力透（缺內容。原文p56～57）
應對技巧十：
規範言行，完善新聞發言製度
危機中，企業通過新聞發言人發布信息是為了將不良的影響降到最低，而發言人本身的作為亦代表了企業的形象，其表現的一言一行，即使細微，也將能引導輿論對企業的報道態度立場，關乎企業危機的利弊走向。
案例陳述
案例19：戴爾“直銷灰幕\"事件
2003年5月，戴爾中國發生了一次內部報價漏洞事件，導致該公司與客戶簽訂的150多個訂單被迫召回。上海智啟作為受牽連的客戶之一，拒絕接受戴爾的單方麵召回合同決定，不承認戴爾中國後來提出的糾正後報價，雙方由此步入了法庭訴訟的邊緣。
6月5日，在題為“戴爾中國直銷灰幕”的文章發表後，戴爾（中國）公司及時啟動危機公關，火速同上海智啟公司和解，危機得以暫時被遮蔽。
6月18日，《“成功”的商業模式，醜陋的企業文化——Dell中國管理直銷》一文在國內最大門戶網站新浪的IT業界論壇上發表，其傳播的範圍和影響力更勝一籌，讓戴爾再陷輿論危機。
然而，當麵對媒體的采訪要求時，戴爾發言人的言行卻顯得不很合作，甚至對之前的“報價單”事件的事實予以否認。
案例20：嘉裏糧油“酸價超標”事件
2004年底，多家媒體均報道了衛生部通報植物油抽檢結果，一篇名為“衛生部通報植-物油抽檢結果金龍魚福臨f、j進黑名單”的文章讓金龍魚麵臨“問題油\"危機。
隨即，金龍魚在華總部嘉裏糧油商務拓展（深圳）有限公司相關負責人馬上出麵向媒體表示，接到衛生部的“不合格\"批文後，公司將尚留存於渠道、賣場等零售點以及被消費者購買的此批次產品全部回收。並於第一時間著手對全國八家生產企業的金龍魚產品進行全麵複檢，查明產品批次的具體去向和數量，從自身產品找原因。隨後出台了“關於吉林省遼源市900ml金龍魚大豆色拉油酸價超標問題的回複”。
在整個事件處理中，嘉裏糧油的新聞發言人發揮有效作用，有計劃、有步驟地開展化解危機的工作。
案例點評
戴爾的這次反複性的危機本就可以避免，因為與消費者的利益衝突而衍生為一場輿論危機對企業而言是一種傷害。如果一開始就采取“將錯就錯’’的做法，報價單的失誤可能會給公司帶來幾十萬的損失，但用消極的態度卻可能造成上億元的品牌美譽度損失，如果可以用幾十萬的損失換品牌的美譽度，對於企業孰輕孰重，答案是再清晰不過的。
可是當企業的作為導致危機擴大時，戴爾的新聞發言人在媒體報道中卻出現了“傲慢不合作\"的評價，直接造成戴爾的形象進一步受損。
危機發生後，金龍魚通過其新聞發言人以最大的主動性負起責任，毫不推脫，認真查實主動向公眾說明“問題油”的具體去向和數量。
同時，做到主動向公眾說明原由，表明在複檢結果出來之前將對列入不合格名單的食用油無條件召回的態度，並公布了召回電話等實際措施，進一步通過媒體贏得外界的理解。
在整個事件處理中，通過企業有序的新聞發言人製度，及時、主動與媒體溝通，提供充分並有力有據的信息說明，幫助了金龍魚平穩的度過了這次危機。
技巧介紹
企業需要自己的新聞發言人，並通過新聞發言人對外發布信息，傳播企業形象。新聞發言人製度，是當今世界許多大企業推行的一種基本的信息發布製度，體現了公開性和透明性的原則。
企業新聞發言人是企業與新聞媒體及社會公眾的中介入，是企業公關部門的核心人物，也是企業的高級管理人才，還是企業展示對外形象時的示範窗口。
發言人代表企業向公眾傳達企業對某些事情的意見與主張，企業發展的各種信息，發言人同時承擔著吸引媒體關注，保持企業聲譽的責任。通過發言人的言行，企業得以與公眾溝通，故在當今越來越多的企業有了新聞發言人的同時，注重更好地完善其製度建設，讓發言人製度發揮其良性作用是企業危機管理中的一個不可或缺的事項：
1．設立危機新聞中心
在企業出現危機時，成立一個直麵媒體的新聞中心，其作用在於讓媒體及關注事件進展的受眾有直接的信息渠道。
設立這樣的機構或專人，有助於企業使大批媒體采編人員，在離開危機地後，仍然能獲得很多關於危機的消息，可以盡可能的避免媒體在事後的猜測。
2．確認新聞發言人
從事新聞發布的工作人員，尤其是新聞發言人，應該具備較高的職業素質。目前，大多數企業都已經有了專門部門擔任新聞發布的工作，較為普遍的是由企業公關部門或傳播部門的負責人來擔任常規發言人一職。
同時，根據事件嚴重程度，輔以企業老總或相關高層管理人員出麵親自擔當發言人的靈活策略。
3．培訓提升發言人能力
因為新聞發言人直接與記者打交道，任何一點失誤都可能對企業造成極大的影響，所以作為企業的新聞發言人，在知識結構、反應能力、口才甚至形象、氣質方麵均需要經過一定的專業培訓以契合企業良好形象的展示。
在麵對媒體時，不論是正式的發布會現場還是記者的電話問詢，新聞發言人均須做好相關準備：
1．明確的發言立場
對於企業的新聞發言人而言，確立了發言立場就是明確了麵對媒體時的應該保持的態度和答複的深度、廣度。
而立場的確認則需根據危機所涉及的部門人員，由公司高層、外部專家、相關部門負責人共同確認。
2．充分的新聞背景材料
危機處理中，新聞背景材料是不可或缺的。及早準備好簡明扼要的的書麵形式文件，供媒體記者隨時取閱。從內容上起到對危機事件處理的補充說明，從態度上，給媒體以誠懇、重視的良好印象。
必要的時候，準備有數字信息，或者電視錄像片、多媒體圖表等多媒體等資料，能夠更直觀地幫助傳遞發言人要表達的信息。
3．必要的事先彩排
危機事件發生後，發言人是企業內最頻繁接觸媒體的人，其言行也最易通過媒體放大鏡被聯係到企業對事件本身的態度。尤其是當記者提出尖銳的問題時，作為發言人該如何應對是整個危機處理小組和新聞發言人本身需要斟酌的。
事先從媒體的角度預備一些可能問題的回答，並對答複者語態、語速等各個細節進行反複彩排，有助於提高發言人臨場的應對。
應用案例A戴爾“直銷灰幕”事件
2003年5月1曰，上海智啟公司向戴爾訂購53台PC，並於7日付訖了總價為人民幣30．2萬元的全部貨款。
5月9日，戴爾電稱所訂的PC報價單因故無效。
5月12日和13日，上海智啟相繼從戴爾收到一份正式傳真，稱戴爾報價係統出現了重大漏洞錯誤。同時，戴爾單方麵提出一項決定讓上海智啟選擇，要麼取消原定單並收回已付貨款，要麼接受經更正的報價單並支付相應的貨款。
而上海智啟堅持以第一次報價繼續履行未完成的合同，拒絕了戴爾單方麵提出的條件。從5月15日起，雙方不再電話聯係。
5月27日，戴爾用法律函的形式向上海智啟發出了收回合同的律師函要求，函中聲明智啟應在收到函件之日起7日內主動與戴爾方麵律師聯係，解除此前達成的購銷合同，否則戴爾將單方麵向法院申請撤消，而由此導致的損失由上海智啟承擔。
至6月1日，上海智啟方麵依然未作出回應。上海智啟在北京負責該糾紛的一位全權代表謝旭表示，願意在這件事情上與戴爾一爭到底，“我們現在就等著他們起訴，我們也谘詢了相關的律師。”
戴爾方麵的律師黃文強表示戴爾一開始是希望協商形式解決問題的，但後來發現上海智啟不同意協商，所以，隻得準備向人民法院提交撤消合同申請。
而戴爾方的發言人馮偉則表示，通過內部的一套對客戶認證程序，戴爾判斷上海智啟根本不是一個普通客戶，而是一家係統集成商。
6月5日，《21世紀經濟報道》刊發了《戴爾中國直銷灰幕》一文，很快引起了大量戴爾客戶的投訴和反饋。
5日下午，戴爾計算機（中國）有限公司發表《關於<戴爾中國直銷灰幕>一文的聲明》，聲明中解釋道，“戴爾一向以直接麵對客戶為經營模式。在特殊情況下，例如企業客戶需要係統集成商提供某些增值服務或應用軟件，我們將就這些特定項目與集成商進行合作，從而確保客戶的需求得到最有效地滿足……”
同日，欲追蹤采訪戴爾中國相關高層的記者，被其公關部人員拒絕。
6月9日，戴爾公司提供事件最終處理聲明，“在確保所有戴爾客戶都獲得最佳客戶體驗的前提下，戴爾公司已就‘報價單事件’與上海智啟公司達成滿意諒解。藉此機會，我們謹向關心支持戴爾公司的廣大客戶和公眾表示衷心的謝意。\"聲明中未見關於事件糾紛的處理過程和戴爾的歉意之辭，而關於戴爾中國為何收回法律文書、如何處理自身漏洞及戴爾直銷在中國是否異化等細節問題，聲明中隻字不提。
6月18日，一篇疑為是曾在戴爾工作過的內部人員所寫的，名為《“成功\"的商業模式，醜陋的企業文化一Den中國管理直銷》的文章在國內最大門戶網站新浪的IT業界論壇上發表，一文激起千層浪。隨後，此文被國內最大的博客網站——博客中國等網站轉載，影響麵進一步擴大，網上留言跟帖洶湧而至，高登博客網站一周熱門文章排行前列。
隨後，戴爾遭遇進入中國以來最嚴重的危機。
6月23日下午，《IT時代周刊》記者給戴爾（中國）公司新聞總監馮偉（北京）與另一新聞發言人謝斌（上海）發送了書麵采訪郵件並附上《“成功”的商業模式，醜陋的企業文化——Dell中國管理直銷》原文，但一直未得到正麵回應。
6月24日下午2點，通過終於撥通馮偉的手機，媒體得到的卻是類似“無可奉告\"的答複：
在回答“那篇文章有沒有失實或有哪些是事實的地方？”的問題時，以“這個我不作任何評論”來回J亞。
當被問及“戴爾在境外報錯價格後仍按報價成交，而在和上海智啟的糾紛中，為何對中國消費者采取歧視性做法”時，該發言人居然表示“這個我沒有聽說過\"。
當記者讀出新聞細節時，念到一半，又被該發言人打斷，並又重複說道：“這個我沒有聽說過”。最後，該發言人說，“企業不可能十全十美，戴爾確實出現過一些問題，但要從發展上去看待戴爾對中國和行業的價值。”
暫不診戴爾采取不公開處理，用了3天時間解決了之前近一個月未決的糾紛，如此處事態度是否正確，單看在危機進一步爆發後，戴爾方人員麵對媒體的表現，缺少專業化訓練。
應用案例B嘉裏糧油“酸價超標”事件
2004年12月27日，全國的一些媒體報道了900ml金龍魚大豆色拉油經食用植物油國家衛生監督抽檢因酸價為0．5，超出國標（0．3）的標準而上了衛生部黑名單，被通報為“問題油”。
金龍魚在被衛生部通報為“問題油\"之後，嘉裏糧油商務拓展（深圳）有限公司（即金龍魚在華總部）相關負責人馬上出麵向外界表示：“現在公司有關人員正在了解事件的具體情況。\"
12月28日晚，嘉裏糧油工業有限公司的新聞發言人田元智，給記者發了傳真件，就遼寧遼源金龍魚大豆色拉油酸價超標事件作出解釋：
發言人稱，嘉裏集團有8家工廠生產金龍魚油。被衛生部查出的這批油是嘉裏集團旗下的遼寧省營口市渤海油脂工業有限公司所生產，生產日期為2004年4月24日批次的。
發言人傳遞了公司針對事件所采取的措施，包括著手對全國8家生產企業的金龍魚產品進行全麵複檢；同時對被通報的批次產品進行企業內檢和第三方機構檢測；以及派人查明問題批次產品的去向。
同時，發言人表示公司決定將尚留存於賣場等零售點以及被消費者購買的此批次產品全部回收。目前已經派出技術專家前往衛生部，了解此次抽檢的具體情況。
隨後公司出台了《關於吉林省遼源市900ml金龍魚大豆色拉油酸價超標問題的回複》，有計劃、有步驟地開展化解危機的工作。
12月28，29日，金龍魚的新聞發言人紛紛通過《信息時報》、《廈門晚報》、《法製晚報》、《成都商報》、《東方早報》、《江蘇商報》、新華網等媒體發出《關於吉林省遼源市900ml金龍魚大豆色拉油酸價超標問題的回複》，指明衛生部所通報的不達標金龍魚食用油，在生產出廠時經過有關部門檢驗是合格的，同時著手複核被通報的批次產品在企業內檢和第=方機構的檢測情況。在複檢結果出來之前將對列入不合格名單的食用油無條件召回。並公布了召回電話，進一步通過媒體贏得外界的理解。
12月30日，衛生部發布的第二次通報中指出：衛生部同時在全國對其他6個批次金龍魚大豆色拉油進行了抽檢，各項抽檢指標均為合格，造成單一批次的酸價超標很有可能是在流通環節諸如儲藏、運輸、銷售等造成的，而且植物油國家標準也表明：酸價低於3．0對人體健康都是無害的，而在安全範圍內（0．5）酸價的高低隻是區分食用油等級的標準之一，因此，金龍魚等著名品牌的食用油均為合格產品，消費者可以放心食用。
同日，金龍魚將衛生部抽檢結果通過媒介發布。
12月31日，金龍魚再次通過《法製晚報》等大眾媒介公開：將被指不達標的88瓶油再次送往衛生部有關機構，請求再次檢測。
正式複檢結果出來後，金龍魚更是連續在國內各大網站及報紙如：《廣州日報》、《南方都市報》、《新京報》、《環球時報》等，以新聞和廣告相結合的方式刊登出《全國35個省市級權威部門檢測金龍魚完全符合國家標準》。
此次事件的處理，企業完備的新聞發言人製度發揮了不小的作用，使得金龍魚在這場危機中不僅沒有受到什麼負麵的影響，反而進一步鞏固了其在食用油行業內龍頭的地位。