第五節寬容現象——開啟溝通的一路綠燈
美國幽默大師馬克·吐溫在35歲的時候，愛上了年輕漂亮的奧利維亞·L·蘭登小姐，並且也贏得了對方的芳心，但她有一個結婚條件，即必須贏得父母的同意。
而老蘭登先生是一個非常有社會地位的人，對這個遙遠西部的小作家的人品並不熟悉，因此他並不答應，除非馬克·吐溫能夠提供幾份由西部知名人士所寫的證明其品行端正的材料。
馬克·吐溫照做了，但結果是，他所請求的六位知名人士無一例外地寄來了極為不利的材料，如其中一位寫道：“我確定，這個年輕人不久就會爛醉而死，進入醉鬼之墳”不得已，馬克·吐溫隻能把這樣的材料交給了老蘭登先生。
看後老蘭登先生說道：“看來，你連一個朋友也沒有哦”“顯然如此。”馬克·吐溫答道，但之後老蘭登先生卻語氣溫和地說道：“不過，假如換個角度來看，我看到了你的誠實，因為你能把這樣的材料送給我，同時你也是一個勇敢的人，竟敢在求婚上拿出對自己不利的資料所以，我比他們更了解你，我才是你的朋友，所以，和我女兒結婚吧”。
老蘭登先生為什麼會答應馬克·吐溫對女兒的求婚？除了他看到的馬克·吐溫的兩大優點，更重要的是他的寬容之心——縱然知名人士的證明偏向一邊，但不可否認卻顯現了馬克·吐溫處事上的缺點因此，寬容，是溝通中化解衝突所應有的一種心理品質，並且應是一個人主動擁有的品質。
寬容，即對自己或他人在生活、工作和學習等中的過失、錯誤采取的一種適當的“減壓政策”，以免事態的誇大、惡化和造成嚴重後果。
心理學家指出，不會寬容的人，常常會處於一種緊張的心理狀態中，並且難以解脫內心的矛盾和衝突因此，學會適度的寬容，對人際溝通來說是有益而無害的。
華為總裁任正非在寄語2010時向下屬提到：寬容，是領導者的成功之道他說，任何工作，無非涉及到兩個方麵：一是同物打交道，二是同人打交道不寬容，不會影響同物打交道；比如一個科學家，性格怪癖，但它的工作隻是一個人在實驗室同儀器打交道，那麼不寬容無傷大雅；車間裏的工人，他所打交道的是各種機器操作，這也不需要寬容。
但是，一旦涉及到與人打交道，任何管理者，都必須同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來人與人本身便有著各種差異，而不同性格、特長、偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容……
至此，我們看到寬容，為彼此的溝通開啟了一道永久的綠燈在溝通表現寬容，如果你是對的，那麼就試著有技巧的、態度溫和地讓對方同意你；相反，若你是錯的，則盡可能地迅速而真誠地承認，這能喚起對方的寬容之心，贏得溝通的順暢。
另外，溝通者還應注意的是：要區分心理意義上的寬容和行為表麵上的寬容，並且應向心理意義上的寬容發展。
所謂行為表麵上的寬容，是說在行為上接受了對方的錯誤，但並沒有真正在心理上去分析、去接受對方的錯誤，很可能會以一種高人一等的心態與對方溝通這樣的寬容，帶給對方的是壓力，並不是真正地釋然心理意義上的寬容，則相反，是從內心上的一種真正接受，就像事情沒有發生過一樣，甚至還會促進彼此的關係。
比如，有個音樂專業畢業的學生，曾經和音樂家李斯特有過一麵之緣，因此，她便在自己將要開音樂會的海報上打出了“自己是李斯特的學生”的宣傳語，她想李斯特先生應該不可能知道。
然而，在演出的前一天，李斯特先生出現在了她的麵前，她驚恐萬分，控製不住地抽泣著說，盜師之名是出於生計，並請求寬恕自己李斯特對此沒有發表意見，而是讓她把所要演奏的曲子談給他聽，並給予了指點，然後說道：“大膽地上台演奏吧，現在你已經是我的學生，並且你可以附加一個項目，由老是來向學生演奏”這個學生聽後備受感動，並深深表示了自己的感激。
盜師之名，是一種錯誤，而這種錯誤在李斯特先生眼裏是那麼地簡單，相反還指導了對方，這樣的寬容，正是真正的寬容，所開啟的是溝通的一路綠燈。
法國作家雨果說：“世界上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，而比天空更寬闊的是人的胸懷”所以，寬容，是我們胸懷寬廣，並贏得溝通的一種象征。
第六節沉沒成本——不要在改變不了的地方糾纏
A花300元錢（一個月）辦了一項健身卡，可以參加健身館的各項活動，如跳舞、打球、遊泳等，兩個星期下來，A自感不錯，然而，不幸的是A多年的關節風濕複發了這樣讓他陷入了自責地境地：怎麼偏偏這時候犯了呢，如果沒有這健身卡也就罷了，但是現在，這病也犯了，這卡也去不了了，怎麼都是損失啊。
就這樣，A一方麵抱怨著自己的病，一方麵對健身卡感到惋惜。
事實上，A陷入了兩難境地——怎麼選擇，也不可能兩方麵都顧全而且此時的健身卡已經變成了經濟學中所稱的“沉沒成本”。
在經濟學中，所謂沉沒成本指的是由於過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本這一概念，受到越來越多的社會心理學家的重視，並指出：深陷於這種不可挽回地“投入”之中，隻會讓人們更加痛苦。
但人們又不可避免地會遭遇到這種“沉沒成本”，可能是個人的選擇——投入結果，也可能是和他人共同選擇的結果無論是是哪種，在心理上人們必然會經曆一番衝突，從而影響著溝通的效果。
當對一段感情真心付出、苦心經營之後仍麵臨著分離、無法挽救時，人們會掙紮於其中，不知如何選擇……
當從品牌折扣店買了一件喜歡的外套而回家後發現上麵的做工並不好，如一條縫合線是歪的，你會怎麼辦？拿回去退掉卻想起店家說概不退換；留下來卻又顯得不好看。
當去外地出差，為家人挑選的禮物卻在回來的路上想起落在賓館了，此時已離開當地倆小時，你會下車回去取嗎？會不會心想也許回去賓館也已經清理屋子了。
類似這樣的“沉沒成本”——感情的破裂、外套上的瑕疵、禮物的遺忘——在生活中有著各種各樣的版本，而衝突卻是一致的：人們不知道如何選擇。
在商界，摩托羅拉公司的銥星計劃便是一次“沉沒成本”式的投資這一項目在1991年正式啟動，投資4億美元開始建立了銥星公司，最終建成時為50多億美元。
1998年11月1日，在進行了耗資1.8億美元的廣告宣傳之後，銥星公司展開了它的通信衛星電話服務電話機的價格是每部3000美元，話費為3～8美元/分鍾。
到1999年4月，公司隻擁有10000名用戶，此時公司所投入的成本遠遠大於收益，但公司決策者認為既然已經投入那麼多，就不能半途而廢，所以仍然繼續支撐著到了6月，銥星解雇了15％的員工，其中包括幾位參與了公司營銷和戰略策劃的經理8月，銥星的用戶上升到20000名，但離貸款合同要求的52000名的用戶數量相差甚遠。
1999年8月13日，銥星因無力償還巨額的貸款而提出了破產保護的申請，宣告“計劃”正式結束。
摩托羅拉公司的決策者已經意識到了該計劃失敗的不可逆轉性，但並沒有因此而停止“成本投入”，而是選擇了繼續，悲慘的結局最終不可避免。
事實上，當類似的事情發生時，最明智的選擇應該是：即使不可改變，則不再糾纏於此。
試想一下：如果你選擇繼續追加對這種“沉沒成本”的投資，如仍設法維持這段感情、找店家更換或者補償衣服的瑕疵和回去拿回落下的禮物，這部分新增加的投資占多少一般來說，這種成本遠遠超過了損失，因此，對於不可挽回的損失，並不值得我們再追加成本。
在電腦還是奔騰係列係統時，電腦銷售商們所購進的電腦單價平均為8000元/台，但電腦係統的更新換代時間特別短，不久這一係統便被市場淘汰了，有個學校為了教授學生電腦基礎知識，便提出以3000元/台的價格買下一位銷售商表現出了難以割讓的痛苦，但思前慮後，銷售商決定“忍痛割愛”，因為他意識到照現在的速度，不買會更加貶值，這根本不劃算。
如果該銷售商選擇了不買，則相當於繼續投資於此——貶值部分即投資成本，顯然，在電腦市場的快速更新換代中，這非常不值得。
如果在溝通中，你正在為某一問題衝突著，並且已經是不可挽回了，那麼，不要再顧慮之前的投入，也不要幻想將來還有可能收回，因為這已經是“沉沒成本”，既和以前沒有了關係，也不可能和將來有所聯係，應做的隻能是放棄——不在這一改變不了的地方糾纏了。
第七節囚徒困境——增加信息的透明度
所謂囚徒困境，源於一個故事，故事的核心內容是這樣的：
有兩個犯罪嫌疑人被警方當場抓獲，但警方並沒有充足的證據，隻能判他們很輕的罪因此，為了讓嫌疑犯承認自己的罪行，警方開始單獨審問他們，並給出了下麵的坦白選擇：
首先是如果一方認罪而另一方沒有，則認罪的一方將獲得豁免，同時另一方獲得最嚴厲的判決；其次是，如果雙方均認罪，則雙方均得到中等程度的懲罰；再就是，如果兩個人都不認罪，則都會得到較輕的懲罰。
所以，兩個人陷入了一種困境中：若都不認罪，則懲罰最輕；但是，對方值得自己這樣信任嗎？兩個人對對方均沒有十足的把握，更何況，如果自己不承認而對方承認了，自己會得到最嚴厲的判決因此，在這種溝通不暢通的情況下，兩個嫌疑犯選擇了認罪，並認為這是折中的唯一方法。