文化創造效益
《利潤倍增》裏麵有一句話：“一個企業家培植、提煉、執行文化肯定會產生效益，要拿一部分效益出來，獎勵給執行文化的員工，員工才會繼續執行這個文化，才會不斷前進，持之以恒。”文化一定要以效益為中心，要與工作結合起來。創立了文化，就一定要讓文化產生效益。否則就沒有生命力。
根據“262法則”，20%的人天生對文化感興趣，是企業文化的的先行者，也是最堅定的支持者，60%的人，有潛在的能力，但需要培訓、長時間的反複學習，還有20%的人天生有些頑固，有的可以轉變，有的適應不了大局，就走了。
一個企業要培植、提煉、形成一種能產生效益的文化，能增加員工收入的文化，能讓員工感動和快樂的文化。
按照馬斯洛需求理論，人有五種需求，第一層次是生存需求，第二層次是安全需求，第三層次是自由、尊嚴的需求，第四層次是實現個人價值的需求，即要實現付出，回報於社會；第五層次是樹立遠大理想改變整個社會。
一個企業裏麵，高層、中層和普通員工的需求是不一樣的，企業家既要研究普通員工的需求，也要研究精英處於什麼層次。不能空談共產主義理想，要在物質基礎上發揮每個人的智慧。
企業有效益，要形成這樣一種文化。而且宜化有一個原則，員工工資，核心骨幹，深圳、上海，沿海地方看齊；一般骨幹，行業最高看齊；普通員工，當地最高水平看齊。
在蔣遠華看來，董事長就是要實事求是地滿足老百姓的需求，要時時處處不忘對員工的關心，這才叫以人為本。用知心、誠心、熱心，換取員工的精心、安心、忠心。在他看來，每個普通員工、中層幹部、高管，首先每個人都有一個目標，目標是不一樣的，用目標來引導他。
“我們的分配也是不一樣的，得到的榮譽也是不一樣的，不同層次有不同需求。比如說我們願景，我們的普通員工的工資要高於當地同行業的工資。比如：一般的中層幹部，就要和行業一流水平看齊；我們的高管就要和社會的，甚至沿海和上海看齊。高管可能不斷要改變自己，還要影響周圍，保持周圍的穩定。每個指標都是不一樣的，對於文化的要求不一樣，信念要求也不一樣。”
太過指標化，會不會造成員工太過功利？蔣遠華認為，有指標以後，講“績效考核”，肯定有一些功利，但是要分層。比如：一線的功利性的影響不大，按照指標辦事；中層的不能光指標，還要做精神和教育方麵的貢獻，能夠影響其他人；高管就更不一樣。但是每個製度都有它的負作用，如果每天為了指標去完成，是在機械地工作，沒有快樂。“我們也有績效考核，但是不是唯一，盡量消除它的危害。”
宜化文化解決了宜化發展最為核心、最為根本的，也是所有企業領導人尤為關注的問題，即調動、激發了全員自覺、自動、自發工作的積極性，同時也使全員進一步忠於宜化，熱愛企業。這是企業領導人實施企業管理要達到的最高境界，也是宜化文化產生的無形的作用。宜化近十多年來超常規的發展壯大，源於宜化文化創造的強大的正能量，宜化文化已成為宜化區別於其他企業的“軟實力”和核心競爭力。