丟丟覺得自己羽翼漸豐，越來越有信心可以做點有意思的研究了。但奇怪的是，他對問題思考得越深入，越發現學的工具不夠用。例如，他在思考GDP對幸福感的影響時，又考慮到也許這種影響在不同的國家是不一樣的。因為每個國家經濟發展的方式和階段都是不一樣的，人們對於自然環境的態度也不一樣，法律環境、信仰環境也不同。如果要把這些環境的因素都考慮進去，問題似乎變得更複雜了。丟丟想自己大概碰到了所謂的“跨層次”的研究問題，因為以前在看文獻時曾注意到，研究人員常常會說這是一個個人層麵（individuallevelofanalysis）的研究，這是一個小組層麵（grouplevelofanalysis）的研究，甚至說，這是一個跨層麵（crosslevelanalysis）的研究。層麵對研究有什麼影響呢？在什麼時候要做什麼層麵的研究呢？是否微觀研究者就做個人層麵的研究，宏觀研究者就做企業層麵的研究呢？到底有幾個研究的層麵呢？以前學的那些方法可以在哪個層麵用呢？於是，他又跑來問李老師，決心弄清楚這個所謂“研究的層麵”的問題。丟丟：“李老師，到底什麼稱為研究的層麵呢？”老師：“丟丟，企業的現象可以從很多不同角度來理解的。有時候，這些‘視角’就是站在不同的角度來理解一個現象。但是，有時候不同的視角可能是在不同的‘高度’或是‘層次’來理解同一個現象。”
丟丟：“老師，什麼稱為從不同的高度和層次看同一件事物？”老師：“讓我舉一些例子來解釋這個問題吧。當心理學家研究人類的開心這個感覺的時候，他們有興趣的是開心這個情緒的前因後果。但是，神經科學家對同一‘開心’的現象，有興趣的卻是大腦中的神經元的反應，或是多巴胺的作用等。兩者研究的問題是一樣的，但是，一個是心理現象的層麵，另一個是生理的神經細胞的層麵。在管理學中也有同樣的現象。當員工表現不好時，有可能是個人的問題，如懶惰、沒有激勵、感覺不公平、與同事有矛盾等。但是也有可能是主管的影響、企業的製度、工作的環境等。前者是個人性的因素，後者是所有在同一個企業（或從屬同一位主管）所共有的因素。甚至有研究者提出，天氣、溫度、濕度等也會影響員工的表現。那就變成是地區性的因素了。又如，我們研究員工離職的現象時，可以研究什麼影響個別員工的離職。但也可以研究一個企業整體員工離職的現象和其對企業的影響。前者是個人層麵的研究，後者是企業層麵的研究。”
丟丟：“老師，那到底我們研究時可以有幾個不同的層麵呢？”老師：“這不好說，從最小的‘人內差異（withinpersondifferences）’，到人與人之間的‘人內差異（betweenpersondifferences）’，到主管下屬的‘雙人差異（dyadicdifferences）’，到小組差異（groupdifferences），到部門差異（SBUdifferences），到企業差異（firmdifferences），到戰略夥伴差異（Strategicalliancesdifferences），到產業差異（industrydifferences），到國家差異（countrydifferences），到地域差異（regionaldifferences），到文化差異（culturaldifferences）都可以。”
丟丟：“但是老師，既然我們用的工具都是一樣的，那為什麼要管它是什麼層麵呢？”老師：“這裏有幾個需要考慮的因素。第一，當我們從不同的層麵去理解一個現象時，我們的理論視角可能會完全不同。例如，如果我們用主管下屬交換理論（LMX）來理解員工的公民行為，基於的理論可能是交換理論（socialexchangetheory）。但是，如果我們從企業文化的角度來研究企業間員工的整體公民行為，采用的視角就很有可能是角色理論（roletheory）或是認同理論（socialidentificationtheory）。第二，有時候我們是從小組的層麵去研究，但是測量時會在個人層麵，這就牽涉一個不同的層麵的測量的合理性的問題了。第三，現在越來越多的研究是跨不同層麵的。例如，我們研究企業文化如何影響員工的表現。前者是企業層麵的，後者是個人層麵的。又如，個別員工的極端行為也會影響企業的聲譽。前者是個人層麵的，後者是企業層麵的。”
丟丟：“這樣說來，大部分的管理現象其實都是多於一個層麵影響的。那如果我們隻是做單一層麵的分析，不都成片麵的了嗎？”老師：“丟丟，這卻不然。關鍵要看你研究的是什麼現象；你用什麼視角來總結這個現象；是其他層麵的影響大，還是你所選取的研究層麵的方差比較大。不然的話，因為企業都是身處不同的社會文化環境中，那麼所有的管理研究都變成跨文化的研究了。”
丟丟：“老師，看來這是一個很重要的課題。可以教我嗎？”老師：“當然可以，丟丟。現在我們就來看看這個所謂研究的層麵的問題吧。”
在自然科學和社會科學中，有很多的學科，它們之所以被分為不同的學科，除了因為研究對象和研究方法上有差別，另一個原因也是因為它們在不同的層次上對這個世界進行探索。例如，同樣是一個鐵球，化學關心的是它由什麼元素組成、有什麼性質，而物理學則關心它如何運動。同樣的，在一個學科的內部，也有不同的研究層麵。管理學中，我們可能會關心一個組織的戰略問題，也可能希望了解一個部門或團隊的合作機製，還可能會對個體的態度和行為感興趣。這些現象都是在不同層麵（level）上的，因此，研究對象的單位（unitofanalysis）是不同的。對於組織層麵的戰略問題，一個組織是一個研究單位；對於團隊的合作機製問題，一個團隊是一個研究單位；對於個體的態度和行為問題，一名員工就已經是一個研究單位了。在不同的層麵上做研究時，用到的測量方法和分析方法都會有所差異。而有時如果我們希望用跨層次的機製解釋一個現象，問題就更為複雜了。例如，一個員工的行為可能同時受他自己的個性特征和團隊的領導風格的影響，這類問題在研究設計和資料分析時又要注意哪些因素呢？在本章和接下來的幾章中我們會一起討論這些問題。12.1什麼是研究中的層麵在社會科學研究中，對研究層麵的問題的注意，大概可以追溯到1950年社會學家羅賓森（Robinson）在美國社會研究中發表的一篇題為“群體相關與個體行為”的論文。在這篇文章中，羅賓森發現過去的很多社會學家雖然是對個體行為感興趣（如什麼因素提高一個人的犯罪傾向），但實際上卻是通過群體層麵的相關係數來作出結論的（如某類群體的比例與城市犯罪率的關係）。為了說明這種普遍的方法錯誤，羅賓森舉了一個例子，用美國在1930年的人口普查數據查看美國居民中外地移民的比例與文盲之間的關係。
X軸表示每個州的非洲裔比例，Y軸表示每個州的文盲比例。如果用數據計算，得到的相關係數為-0.53。一般情況，看到這個負相關，人們自然地判斷，外地進入美國的移民必然都是教育水平很高的，因為外地移民的比率越高，那個州的文盲程度就越低。但是上麵的研究是用“州”（類似中國的“省”）作為研究單位的。羅賓森用個體層麵的數據再做計算，結果截然不同。如果每個人用兩個變量代表：是否是移民和是否是文盲？那麼這兩個變量可以直接計算一個相關係數來回答上麵的問題，這個相關係數是+0.12！一般從外地進入美國的移民的教育水平都是比較低的。那為什麼會有這樣截然不同的結果呢？羅賓森的解釋是從外地到美國的移民，一般都喜歡住在教育水平比較高的州裏。因為低教育水平的移民喜歡住高教育水平的州，所以移民越多的州，也代表這個州就是教育水平比較高的州了。羅賓森把這樣的錯誤稱為生態謬誤（ecologicalfallacy）。他的觀點讓社會科學研究者開始注意研究層麵或研究單位的問題，以及研究問題與研究數據在層麵上的匹配問題。那到底什麼是研究的層麵呢？什麼才是一個研究的層麵呢？根據米勒(Miller，1978：25)的定義，層麵就是指某個係統中的一個層次。因此，研究中的層麵就是指你的研究對象是以什麼為單位的。現在你知道了，我們需要討論層麵的原因是社會是一個係統，在這個係統中最小的單位是一個人，由幾個人又組成了一個更大一些的單位——團隊，很多個團隊再組成更大的單位——組織，很多個組織再組成更大的單位——產業等。當我們討論其中的一部分時，很難將它完全與其他部分隔離開。正因為這個原因，現在有一些學者(如Houseetal.，1995；Klein&Kozlowski，2000；Tosi，1992)建議做一些把原來企業層麵的宏觀研究（Macro）和個體層麵的微觀研究（Micro）結合的混合研究(Meso)，如討論影響個體行為的環境因素，或是企業活動中的個體因素等。關於這類型的跨層麵的研究，我們會在下麵幾章中討論。在研究中，當我們用到“層麵”這個詞時，可以指理論、測量或是分析方法三個方麵：理論的層麵問題是指一個理論討論的對象在哪個層麵上。構念的層麵問題是不同層麵的構念的測量、數據的來源和處理等問題。分析的層麵問題是指在統計分析中如何處理單層或多層麵數據分析的問題。上麵幾個問題中，理論的層麵問題是比較直觀的，我們舉幾個例子，大家很容易就明白。相對而言，構念測量和數據分析中涉及的多層問題比較複雜，本章大部分的篇幅都會討論多層構念的測量問題。而下一章中會重點討論數據分析的問題。理論最初開始於研究問題，其實當你提出一個研究問題時，你基本已經決定了自己是在哪個層麵上回答問題和建構理論了。管理學中的研究問題可以在不同的層麵上提出。有一些是個人層麵的，如個人的工作行為或滿意度；還有一些是高於個人層麵的，如團隊合作的、組織績效、產業特征等。有一些是單一層麵的問題，如個性特質如何影響個體的工作行為；有一些可以是跨層麵的問題，如團隊凝聚力如何影響個體的工作行為。下麵再給大家舉幾個高層麵或跨層麵的組織行為學的研究例子，讀者可以先自己判斷一下這些研究問題是在哪個或哪幾個層麵上。例1變革型領導行為（TransformationalLeadership）對團隊成員對其領導的滿意度（Satisfactionwithleader）以及團隊工作表現（teamperformance）的影響。這裏我們假設每一個團隊隻有一個領導，而每一個領導的“變革型領導行為”都在某個客觀的水平上，這個水平可以用一個分數來表示，如果這樣的話，“變革型領導行為”就是一個“團隊層麵”的變量。但是，每一個團隊的成員對團隊領導都有不同的滿意程度，故“成員對領導的滿意度”是一個“個人層麵”的變量。因此，這是一個從團隊到個人的跨層麵的研究。如果因變量是“團隊工作表現”，一個團隊隻有一個工作表現的數據，因變量就是一個“團隊層麵”的變量，這個研究就是一個團隊層麵的研究。例2人力資源管理實踐（HumanResourcesManagementPractices）對員工的組織承諾（Organizationalcommitment）的影響。這裏，“人力資源管理實踐”描述的是整個組織的管理方式，是一個“組織層麵”的變量。但是，因變量“員工的組織承諾”是每一個員工的態度，是一個“個人層麵”的變量。因此，這個研究還是一個從組織到個人的跨層麵的研究。例3團隊層麵的組織公民行為（Grouplevelorganizationalcitizenshipbehavior，GOCB）對團隊創造力的影響。這裏，“團隊層麵的組織公民行為”是整個團隊的行為特征，是一個團隊層麵的變量，而團隊創造力也是一個團隊層麵的變量。因此，這個研究是一個團隊層麵的單一層麵研究。請大家思考一下自己感興趣的問題是否有跨層次模型。我們以一個三個層麵的係統為例，討論一下有哪些可能的關係結構。一般跨層麵的模型都可以拆分為下麵幾個基本的結構。不過請讀者注意，我們列出這些模型的主要目的是一起討論每一種模型的特點，而不是提倡大家在沒有理論基礎的前提下嚐試各種可能的模型。假設我們的係統有三個層麵：個體、團隊和組織。每個層麵上都有兩個變量x個人，y個人，x小組，y小組，x組織，y組織。
第一種類型，關注的是低層的構念是否能夠生成，以及如何生成更高層的構念。例如，如果x個人是個人的自我效能感（即我認為我是否有能力成功地完成事情），x小組是團隊效能感（即我認為我的團隊是否有能力成功地完成事情）。雖然兩個構念隻有一個詞的差別，但是它們在概念上卻差別很大，到底它們之間是否存在一個關係，本身就是一個理論問題。請大家注意區分這裏的構念和後麵要討論的測量的問題，這裏指的主要是理論問題。
第二種類型是單一層麵的模型，每一個關係的自變量和因變量都在同一個層麵上。這是最為常見和簡單的一種類型，在這種模型中，變量間的關係不存在跨層的問題，我們唯一需要注意的是，當用到高層的變量時，對它們的定義和測量都要很小心。例如，一個公司的管理政策會對所有部門的績效產生影響，或是一個部門的領導風格會對所有員工的行為產生影響。
第四種類型也是跨層次的模型，是高層的變量會調節低層變量之間的關係。例如，在團隊層麵有團隊合作氛圍與創新績效的正向關係，而組織對創新的鼓勵政策可以使上麵這個關係增強，這個時候，組織層麵的變量就是一個調節變量，因為它影響了團隊層麵變量間關係的強度或方向。
大家可以看到，跨層麵的模型從概念上理解起來很容易，比較難的地方是把這些關係背後的機製說清楚，也就是你建構或應用什麼樣的理論。理論中的基本要素是構念，所以我們下麵就討論使用高層麵的構念時會遇到一些什麼問題。
12.2不同層麵的構念及有關測量模型
凡是研究的問題涉及高於“個人層麵”的變量（如團隊層麵、組織層麵等），研究者首先遇到的是對構念的定義問題。例如，企業氛圍是什麼層麵的構念呢？它可能是個人層麵的，也可能是組織層麵的。到底是哪一個層麵，決定於你如何定義它。當我們將它定義為員工感知的企業氛圍（perceivedorganizationalculture）的時候，因為每一個員工的感受都可以不同，我們不可以說員工甲的感受是“對”的，員工乙的感受是“錯”的。既然每個員工的感受都是真實的，“員工感知的企業氛圍”就是個人層麵的構念。當我們把它定義為“所有員工共同感受到的組織氛圍（firmorganizationalculture）”時，因為共同的感知才是我們要的構念，個人與群眾的分別就是誤差，因此“員工共同感受到的組織氛圍”就是一個組織層麵的構念。一般情況，構念的層麵應該與測量的層麵相對應。組織層麵的變量（如組織氛圍、人力資源管理實務等）應該在組織的層麵來測量。團隊層麵的變量（如轉換型領導型態、團隊層麵組織公民行為等）應該在團隊的層麵來測量。個人層麵的變量（如工作滿意度、組織認同等）應該在個人的層麵來測量。簡單來說，變量是哪一個層麵的，測量就應該在哪一個層麵來做。但是，在我們做研究的時候，並不是每一次都能做到在與構念對應的層麵上直接測量。這裏有兩個主要的原因：一是很多高層的構念並不容易直接測量。例如，一個企業的績效也許可以用一個客觀的財務指標表示，但是企業CEO的領導風格又如何測量呢？因為沒有一個客觀的企業層麵的信息來告訴我們企業CEO的領導風格是什麼樣的，所以很多時候隻能從個體那裏獲得信息，如請幾個與CEO互動較多的高管來分別對這個CEO的領導風格進行評價。二是有一些構念本身的定義就決定了我們必須要先獲得個人信息才能夠對高層構念進行測量。例如，團隊氛圍被定義為大家共同的一些做事方式和互動方式，那麼，如果嚴格按照這個定義，隻有當測量了每個個體團隊成員的做事方式和互動方式後，才能夠把他們共同的部分作為團隊氛圍的評分。在上麵兩個例子裏，我們都需要測量一個高層麵的構念，但是信息實際上都來自於低層麵的個體。那麼，我們到底有哪些途徑來測量一個高層變量呢？每一種方法有什麼特點和需要注意的地方？下麵我們介紹一些常用的團隊層麵變量的測量模型，讀者也可以自己思考是否還有其他類型。高層麵變量可以有不同的測量方法，Chan(1998）曾經談過3種不同的類型，讀者可以參考他的文章學習，我們在這裏做一些細分擴展，給大家介紹6種常用的類型。劃分類型是因為它們在下麵這些標準上有所不同：①數據收集的層麵：是來自於個體報告的還是直接得到總體數據的；②參照層麵：每位答題者是對自己進行評價還是直接對整體做出評價；③彙總過程：如何從個體數據彙總到群體數據；④關於內部一致的假設：是否需要成員的意見一致作為彙總的前提。根據這幾個方麵的不同，我們介紹下麵幾種常用的測量模型（我們以團隊為例，把個體作為第一層麵，把團隊作為高層麵）。其實與其說它們測量方法不同，不如說它們的概念本身就是不同的。對高層麵構念的定義方式決定了選用的測量方法。1)選擇分數模型（Selectedscoremodel）這一類測量是由研究者定義選取一個典型的個體分數作為整體的測量。這個典型分數可能是最大值、最小值，或者是某個特殊角色的人的特征。例如，“團隊成員情緒智力的最大值”“團隊領導的性格特征”。
在這種情況下，數據一般來自於個體，由個體對自己進行評價，用某個個體的分數直接作為高層麵的測量，自然也就不需要所有成員意見一致作為前提。為了評價測量工具，需要提供個體層麵的信度效度。
2)歸納指標模型（Summaryindexmodel）歸納指標模型是指用群體內的所有成員得分的均值或總和作為群體的測量，不管成員間得分是否有差異、差異多大，都可以計算。在這裏均值或分數的和實際是被視為對所有成員總體狀況描述的指標。例如，團隊成員的平均工作年限，團隊成員的平均情緒智力水平。因此，數據應該是來自於成員個體自我彙報的，評價的是成員個人的情況，不需要由成員之間的一致作為彙總的前提，需要根據研究者的定義把所有成員得分加總或者取平均分作為群體分數。評價測量工具時，需要提供個體層麵測量的信度效度。