工作研究
作者：王文平
自黨的十五屆四中全會《關於國有企業改革和發展若幹重大問題的決定》提出建立與現代企業製度相適應的收入分配製度以來，企業分配製度改革進入了一個新的階段，創造了不少好經驗，體現了製度創新、機製創新的精神。但是，由於各地區、各企業的實際情況差別較大，主觀認識也不盡相同，也難免出現一些偏差。
隨著中國加入WTO，發達市場經濟所采用的報酬趨勢和戰略將迅速在這裏找到它的位置，從而將引發新一輪人才爭奪戰。如果不改革現有薪酬製度，增加企業在市場上的競爭力，會導致更多人才流失；大幅度加薪無疑使企業的負擔加重。因此，如何在工資總額有限的情況下，盤活用好有限的工資總額，構建符合各類人才特點的收入分配製度，實現薪酬效能的最大化，從製度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，真正實現待遇留人已迫在眉睫。
一、現代企業薪酬製度的概念、改革的目標和方向
（一）改革的目標和方向
當前，我國正處於經濟體製根源性轉換、國有企業深化改革的關鍵時期，按照中央部署，到2010年，要建立比較完善的現代企業製度。與此相適應，企業分配製度改革的遠期目標是:到2010年，建立起比較完善的現代企業薪酬製度，基本形成“市場機製調節、企業自主分配、職工民主參與、政府監控指導”的新型分配格局。
（二）現代薪酬製度的概念
所謂現代企業薪酬製度，是指符合現代企業製度要求，遵循市場經濟規則，在國家法律規範和職工民主參與下，企業向經營者、勞動者和投入生產要素的個人自主分配報酬的一整套科學的規程、標準和辦法。
（三）現代企業薪酬製度與企業現行分配製度的差別
一是分配主體不同。現代企業薪酬製度的分配主體是企業，具體說是公司製企業的股東會、董事會和總經理，企業擁有完整意義的分配自主權，包括自己定分配總量、分配水平、分配製度、分配標準和分配關係等各項自主權；而在企業現行分配製度中，由於國有企業產權製度改革尚不到位，政府還要管企業的工資總額，國有企業還不是真正的分配主體。二是分配基礎不同。現代企業薪酬製度以市場為基礎，與勞動力市場價格銜接，以工作評價製度為確定薪酬製度及其分配標準的依據，以體現內部公平；而企業現行分配製度與勞動力市場價格脫節，絕大多數企業（包括民營企業）基本沒有通過工作評價來確定薪酬差別，是“拍腦袋”定工資，缺乏依據。三是分配方式多樣化，分配手段科學化，形成多種組合，可以靈活調整並運用；而企業現行分配製度，多數還帶有原等級工資製的痕跡，較少實行或基本沒有實行按生產要素分配辦法，分配方式比較單一，科學性也較差。四是分配內容不同。前者的分配內容包括勞動報酬和生產要素報酬，內容豐富、範圍廣；而後者的分配內容則隻涉及勞動報酬，主要是企業工資總額。五是分配機製不同。現代企業薪酬製度全麵引入並充分發揮市場機製在分配中的基礎性作用，著力形成收入分配的激勵機製和約束機製，使每個員工既有壓力又有動力，有利於調動經營者和勞動者以及投入生產要素個人的積極性；而企業現行分配製度在相當程度上仍是計劃機製、行政機製發揮作用，因而激勵作用不足，約束作用乏力，容易造成平均主義大鍋飯和分配行為不規範。
二、現行分配製度的缺陷與不足
現行分配製度是在經濟體製改革過程中形成的，必然帶有計劃體製下的色彩，它已不能適應激勵的市場競爭的需要，其缺陷和不足主要表現為:
（一）崗位工資在基本工資中所占比例過小，崗位價值不突出，致使高素質關鍵崗位人才留不住引不進，低素質普通崗位人員呈沉澱流不出，工資難以發揮導向的激勵作用。
（二）技能工資與員工實際技能脫節，缺乏有機聯係。現行技能工資考慮資曆、工齡較多，考慮技術因素較少，結果不僅沒有促進員工的積極性，反而增加了工資的剛性。
（三）工資結構死、活比例失調，激勵職能弱化。
（四）未能建立科學合理的分配激勵機製。按勞分配和按生產要素分配未能有效地結合起來，職工的生產技術、人力資源、技術成果、經營管理等生產要素沒有參與企業經濟效益分配，仍是“貢獻大小一個樣、效益好壞一個樣”的計劃經濟分配模式。
三、改革現行分配製度，重構多元化的薪酬製度
針對現行崗位技能工資存在的主要問題，通過優化工資結構，將職工的實際工資與企業現行的崗位技能結構工資剝離，實行靈活多樣的工資激勵政策。
（一）按崗定酬，突出崗位價值
新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移，依據技術高低、苦髒累險的程度、勞動強度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大係列的不同崗位的工資分配係數，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機製。通過崗位（職位）評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。
由於每一個工作崗位（職位）的工作性質、內容、對組織貢獻的大小和方式不同，管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責範圍、解決的工作問題的難度、對組織短期、長期影響和貢獻等都有很大的區別，所以在評價職位時，應該考慮這些因素，並將各項因素的重要性與企業的性質、企業戰略、企業文化等聯係起來，共同考慮，通過一定的方法用可衡量的變量量化得其數量值Yi，根據企業的實際側重麵給每個影響因素的數量值以一個權數，從而計算出職位的價值，即職位價值係數。影響和評價一個職位的因素有很多種，一般來說，根據一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻等幾個方麵找到6個左右的影響因素就能夠比較全麵地反映一個職位對組織貢獻價值和可能付出的努力價值。這6項因素通常是:職位資格、人際溝通、管理監督、工作環境、解決問題、責權範圍。每個影響因素的數量值可以用若幹個衡量指標進行衡量，為了計算方便一般選取2－3個最直接相關和重要的指標來衡量影響因素，將每個衡量變量分級，然後用計算矢量的方法計算影響因素的數量值。由於崗位（職位）評價是通過綜合評價各方麵因素得出的工資級別，而不簡單地與職務掛鉤，它不但可以科學地比較出企業內部各個職位的相對重要性，並得出職位等級序列使不同職位（崗位）之間具有可比性，還有助於解決“當官”與“當專家’的等級差異問題，有效地激勵各崗位的人員努力創新。