2.顧客價值中心戰略模式
競爭不斷加劇是以顧客價值為中心的管理模式興起的最直接原因。在競爭日益激烈的市場，產品質量和特征日漸趨同，僅僅依靠好的產品，已不足以差別化企業的競爭優勢。此外，信息技術發展也使顧客對信息的獲得更加方便。在購買商品或服務時，顧客可以很容易地發現更多的產品選擇或價格選擇。所以，在當今快速發展和高度競爭的市場空間中，單純依靠產品已很難延續持久的競爭優勢，而忠誠的顧客關係卻具有相對的穩定性，能夠消除環境變化給企業帶來的衝擊。因此，許多企業開始將顧客價值的管理作為一項長期的戰略任務，形成以顧客價值為中心的戰略管理模式。
彼得·德魯克（Peter.F.Drucker）在三十多年前就觀察到，公司的首要任務是“創造顧客”（Drucker,1974）。當企業擴展和超越了傳統戰略管理理論的內涵，以顧客價值為中心進行戰略管理時，這時的顧客價值成為企業間的競爭規則。搶先提供優異顧客價值的公司將掌握行業規則的製定，並形成壟斷優勢而取得戰略上的成功。
以顧客價值為中心的戰略管理模式強調企業應將注意力集中在最有顧客價值的活動上，而不必關心如何打敗競爭對手，通過顧客價值創新，建立超過競爭對手的競爭優勢。
但是，這種模式容易使企業走進投機的誤區，忽視重大技術創新與突破可能帶來的持久競爭優勢。
3.動態競爭與創新的戰略模式
進入20世紀90年代以來，信息技術、網絡和通訊技術的發展以及市場的日益全球化使企業的內外部環境越來越變幻莫測，正如德魯克所說，對傳統的戰略和計劃帶來了挑戰。隨著知識經濟時代的來臨，企業外包、戰略聯盟等組織形式的出現促進了研發、製造、營銷等的全球化。在這種時代背景下，越來越多的企業發現，創新正日益成為企業生存與發展的根本源泉和動力，也是最不可忽視的戰略因素。市場競爭的日益激烈和用戶對響應速度日益更高的要求使得企業必須力求做到永不停止地創新（Shapiro，2001）。由此形成一種所謂動態競爭與創新的戰略管理模式。
這種戰略模式的基本內涵是以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以技術創新為導向，以組織的各種創新組合（戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、製度創新等）與協同創新為手段，憑借有效的創新管理機製和方法，通過不斷創新來達到提高企業動態的核心能力及創新能力，以響應環境的戰略意圖。
4.生態觀下的企業演化戰略模式
從生態觀點看，整個市場規模的增長是有限的，因此，競爭永遠是此消彼長的，具有替代性。為此，每一個經營者隻有保持自己的差異（或變異）以便有獨特的優勢才能生存下去，差異的要素包括產品價格、產品功能、購買時間和地點的便利性，甚至有時候隻是消費者對產品的一種感覺。由此推出，企業有意識地選擇差異就是戰略。所以，企業生態演化的戰略模式其實就是對自然競爭的一種有效管理，是一種開發競爭優勢的精密計劃，是一種不斷適應環境變化的能力。生態戰略確定了企業針對競爭者的市場邊界，這些邊界是潛在消費者用他們的方式看待競爭雙方優勢的關鍵所在。
這種模式研究的最新進展是關於什麼是企業DNA的研究，目的是在變化中尋找不變的戰略製勝因素。但目前研究尚處於提出初步概念的階段。
此外，還有其他一些不太成熟的模式，例如，基於核心能力的企業戰略網絡模式等，可以說，上述的幾種模式都具有極其鮮明的時代背景烙印及其與經濟發展水平和階段相適應的特點，在其形成的時代，都對企業發展起過重要的戰略指導作用。根據不同時期不同環境的特點，企業戰略管理的重心在實現戰略的目標、手段、條件、和途徑之間不斷遷移。體現在這幾種戰略模式的關係上，它們不是相互替代，而是相互補充，相互促進：通過對資源與能力的管理，可以使企業將資源和能力集中於最具潛力的顧客身上，滿足其需求，進而實現顧客價值的最大化；同時，從顧客的角度而言，顧客價值最大化可以提高顧客的滿意度，促使其對供應商的忠誠，進而延續企業的競爭優勢。不管是資源，還是能力，還是顧客，都是出於實現企業生存與發展的戰略意圖，通過掌控當時最為關鍵的製勝因素來謀求長期競爭優勢，進而取得高於行業平均水平的長期利潤。鑒於信息社會與知識經濟形態的出現，戰略模式的基點又躍遷到了實現戰略的更為根本的手段—學習與創新。
三、企業戰略管理的任務
企業戰略管理主要是指戰略製定和戰略實施的過程，一般說來，它包含四個階段：戰略分析、戰略選擇、戰略實施與戰略評價和調整。它們共同構成了一個不斷調整完善的企業戰略管理過程，同時涵蓋了五個相互聯係的任務：製定戰略遠景和業務使命、設置目標體係、製定戰略、實施戰略和評價戰略。其相互之間的關係。
1.製定戰略遠景和業務使命
通過對內部和外部環境的分析，了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解企業的相關利益者的利益期望，在戰略製定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和製約以及企業所處的環境正在發生哪些變化，這些變化給企業帶來更多的機會還是更多的威脅，在此基礎上來確定戰略遠景和業務使命的三個要素：
①界定企業的當前業務，企業要盡力滿足的需求是什麼，企業定位的顧客群是哪些，企業在滿足目標市場時所采用的技術和開展的活動。
②確定企業的發展期限戰略展望，對如何使企業為未來做好準備進行創造性的思考。
③用一種清晰的方式傳播企業的戰略展望。
2.建立目標體係
目標體係的建立是將企業的戰略遠景和前進方向轉化為具體的業績目標。首先，要為企業建立一個戰略目標體係，它應該以競爭對手為焦點，其目的常常是打敗一家被認為是行業中或某一個領域中做得最好的競爭對手。戰略目標體係包括：提高企業的市場份額、卓越的客戶服務等等。另外，還要建立長短期目標相結合的目標體係，長期目標可以給企業領導層帶來壓力，短期目標可以為企業執行層提供具體的目標前景。
3.製定戰略
戰略製定是戰略選擇階段的重要任務，它主要解決如何完成業績目標、如何擊敗競爭對手、如何獲得長久的競爭優勢、如何使公司的遠景目標成為現實等等。它包括四個層麵：企業戰略、業務戰略、職能戰略和運作戰略。它們都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點、影響範圍有所不同。
①企業戰略，是企業最高層次的戰略，它根據企業的遠景目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。
②業務戰略，涉及各業務單位的主管及輔助人員，他們的任務是將企業戰略所涵蓋的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。
③職能戰略，涉及企業內各職能部門如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。
④運作戰略，涉及如何管理某項業務中的一線組織單位及如何開展那些具有戰略重要性的任務。
4.實施戰略
戰略實施是企業戰略管理中最複雜、最重要的工作，戰略目標完成的好壞取決於戰略實施情況。它主要涉及如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源、為實現企業目標還需要獲得哪些外部資源及如何使用、為實現既定目標對企業組織結構做哪些調整、如何處理利益再分配和企業文化的適應問題、如何進行企業文化管理、如何保證企業戰略的成功實施等等。從根本上說，戰略實施是以行動為導向的，包括提高企業的戰略能力和組織能力、製定政策、建立激勵機製、塑造企業文化等主要任務。
5.評價戰略
戰略評價主要涉及評價業績、監測情況和調整措施，就是評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性，參照企業實際的經營情況、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所製定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。
企業的戰略展望、目標體係、戰略及戰略的實施從來都是無終點可言的。不斷地進行評價，同時為適應周圍環境的變化，進行適當的調整，是戰略管理正常而必需的標準。
第三節 企業文化與企業戰略管理係統
一、企業戰略管理中的文化因素
企業戰略管理的影響因素很多，其中文化是戰略獲得成功的一個重要因素。企業戰略管理中的文化因素分為內部文化和外部文化。內部文化是指企業多數成員共享的基本假設和信仰。它以一種無形的力量影響著組織的決策方式和戰略選擇。企業的內部文化從某種意義上說，也就是企業文化或企業精神。外部文化主要指企業之外的民族文化和行業文化（還應包括地域文化、宗教文化等）。它對企業內部文化的形成以及企業戰略的選擇有著不可忽視的作用。在企業戰略管理中，內涵的文化因素主要體現在三個方麵，即企業價值觀、企業願景和企業使命。
1.企業的價值觀
企業的價值觀是企業職工群體判斷事務重要性和先後次序的標準及其基本信念，它包括人生價值觀、經營價值觀、工作價值觀、道德價值觀等四個方麵的內涵。它是企業文化中精神層麵的核心本質，它決定了企業全體員工在人生、工作、企業經營等方麵的價值判斷和行為取向。一個企業有什麼樣的價值觀，就有什麼樣的企業文化，企業價值觀有主觀性、導向性、係統性、穩定性、發展性等五個方麵的顯著特征。它在企業戰略管理中起著非常重要的作用，是戰略管理中無處不在的靈魂。價值觀在企業戰略管理中的作用表現在企業戰略管理過程的方方麵麵。在戰略分析中，企業的價值觀影響企業對內外環境的判斷，相同客觀條件下，不同的價值觀可能得出差別很大的判斷；在戰略方案的製定和篩選的過程中，價值觀的因素也無處不在，尤其是企業決策層的價值觀（決策層的價值觀和企業的價值觀不是一個概念，但是決策層的價值觀對企業的價值觀起著重要的影響，有些方麵、有些時候，決策層的價值觀決定了企業的價值觀）在企業製定戰略時起到對戰略方案的篩選作用；而在戰略方案的實施過程中，企業價值觀與企業戰略是否匹配又是企業戰略能否得以實現的基礎，同時，價值觀對企業戰略管理的重要作用還表現在價值觀是影響企業核心能力的一個重要方麵。
2.企業願景
願景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。企業戰略就是關於企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處於動態變化的內外部環境之中的企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什麼，也就是企業為什麼能夠從外部得到回報並生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什麼？企業的業務應該是什麼？為什麼？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層麵業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向從長遠看是願景，從短期看是戰略目標。願景是戰略與文化的交叉，並且首先體現於戰略，願景製定之後，戰略將圍繞願景製定階段戰略指標體係、年度經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核係統。因此戰略的思維應當是複雜問題簡單化，這個簡單化過程就是願景的澄清、梳理、提煉的過程。戰略與文化是密不可分的協同係統，戰略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現上下同欲的哲學之道和精神激勵，要統一來看，要統一來做，包括與人力資源的統一。文化和戰略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸於無效。不能空喊我們一定要團結，一定要增加凝聚力，但是企業到底要往哪裏走，該往哪裏走都沒有解決，員工有力氣也沒地方使。在這裏願景就是戰略與文化的聯結點，它給了戰略與文化一個明確的方向。
3.企業使命
企業使命回答的是“企業的業務是什麼”，並表明企業存在的根本目的和理由。它描述了企業的主導產品、市場和核心技術領域，反映了企業的宗旨和價值觀。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，即回答我們幹什麼，和為什麼幹這個。使命影響一個企業的成敗。彼德·德魯克基金會主席，著名領導力大師弗蘭西斯女士認為：一個強有力的組織必須要靠使命驅動。企業的使命不僅回答企業是做什麼的，更重要的是為什麼做，是企業終極意義的目標。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業指明了方向，而且使企業的每一位成員明確了工作的真正意義，激發出內心深處的動機。試想“讓世界更加歡樂”的使命令多少迪斯尼的員工對企業、對顧客、對社會傾注更多的熱情和心血。使命是為企業長期的努力設立範圍，指導、激勵甚至約束企業的經營實踐。一家企業的使命不應落在“使股東財富最大化”這種範疇中，使命也不應該僅僅描述公司當前的產品線或顧客細分，使命必須體現企業深層次的目的。確定企業使命是一種發現的過程，即發現企業生存的根本理由是什麼。企業使命可以幫助明確組織發展方向與核心業務，弄清企業目前是怎樣的一個組織，將來希望成為怎樣的一個組織，以及如何才能體現出不同於其他組織的顯著特征，從而為企業確立一個貫穿各項業務活動始終的共同主線，建立一個相對穩定的經營主題，為進行企業資源配置、目標開發以及其他活動的管理提供依據，以保證整個企業在重大戰略決策上做到思想統一、步調一致，充分發揮各方麵力量的協同作用，提高企業整體的運行效率。
二、企業文化的戰略認知
是否能夠準確把握企業戰略中的文化因子，給予企業文化以清晰合理的定位，直接關係著現代企業文化建設的成敗。我國企業界對企業文化的認知大體經曆了四個階段：企業口號階段、個人解釋階段、理念提升階段、組織哲學階段。其中組織哲學階段是企業文化發展的最高階段，即戰略階段。
1.企業口號階段
處於這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者隻是粗淺的通過報紙、雜誌或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎麼做。於是，形形色色的口號充斥在企業文化的方方麵麵，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下工夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設後，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。
2.個人解釋階段