1.為什麼要製定戰略
每個企業在市場競爭中都有自己的一套經營之道，它涉及企業的目標、業務和流程等等。戰略就是“將經營之道轉化為績效。它的目的是幫助組織在不可預知的環境中取得預期的成效。戰略有助於組織有目的地抓住一切有利機會。戰略也是對經營之道的檢驗。”這就是現代管理之父彼得·德克魯對經營為什麼需要戰略的一個精彩解讀。由此我們可以得出以下幾點啟示：
①在多變的環境中，沒有戰略就談不上成功經營。成功的企業經營之道，需要借助於戰略去規劃未來的發展，通過對未來變動趨勢的把握，才能獲取預期的經營績效。
②在激烈的競爭中，沒有戰略就談不上主動經營。相對於競爭對手，企業在競爭策略上的戰略調整，有助於企業更好地把握市場機會，牢牢把握發展的主動權，形成企業的競爭優勢。
③在有限的資源中，沒有戰略就談不上有效經營。企業清晰的戰略思路，有助於把握企業經營活動的戰略重點，合理配置可獲取的資源。
2.戰略的製定是為了執行
一個企業如果隻是停留在戰略製定上，不能有效地去執行，將會導致企業失去發展的動力源泉，企業也就不可能做大。所以在這個全球競爭的年代，如何獲得戰略執行力，應該“做什麼”和“如何做”，戰略能否順利執行，自然而然地成了戰略管理的一項重要任務。
①戰略執行的必要性。企業高層花大力氣來製定企業戰略規劃，但是如果執行不到位，企業資源不能按照戰略規劃進行配置，那麼就意味著企業戰略管理的失敗。事實也證明了一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不名，所以製定完行之有效的企業戰略後，更多考慮的是戰略執行問題。隻有增強企業戰略意識，才能有效地執行既有的戰略，而執行能力的提高，又會促進企業戰略製定水平的提高。
②戰略執行的重要性。《財富》雜誌的一項統計表明，美國隻有不到10%的企業戰略得到了有效的執行，而這一數字落到中國企業上勢必更低。企業是一部製作精良的機器，要給機器輸入指令才能準確無誤的運行，這個指令就是戰略，而戰略執行就關係著企業這部機器是否精密、架構良好、運轉正常。企業戰略執行過程不斷將企業的戰略、設想“翻譯”成為每個部門和員工的行動指示，並在執行過程中實施監控、分析、調整，是一個精確的戰略執行係統，幫助管理者實現企業戰略目標。
③戰略執行的可行性。從戰略製定到執行是一個長期的過程，不是一次性的、短期的活動，戰略執行也決不隻是領導的事，要使員工按照企業的戰略計劃去工作，必須在執行過程中學會如何傳達戰略目標，讓企業員工正確地理解戰略製定的目標，積極實施實現願景和目標所需的執行行為，然後讓這些執行行為持續進行下去，以便更好地付諸行動。肯·布蘭查德認為，為了實現戰略願景，必須執行職責，每個員工都應該為企業的戰略目標而有序地工作。
三、企業的戰略管理
企業戰略管理一詞最初是安索夫在1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出來的。從戰略規劃時代到戰略管理時代的演進，反映了對企業經營戰略的製定和實施進行全麵有效的動態管理的必要性。尤其在企業外部環境日益複雜多變的今天，更離不開從戰略思維的高度對企業戰略的製定和實施進行科學的管理。
1.企業戰略管理的解析
企業戰略管理所體現的是現代管理的一種新的管理理念，是在傳統管理思想基礎上的一次升華。企業戰略管理也是一個動態的管理過程，但對這個管理過程的把握並非簡單，因為在其背後有一個全新的戰略管理理念的支持係統，涉及到對戰略管理的本質的理解等相關問題的認識。
①戰略管理的要義，是依據企業所確立的使命，從企業外部環境和內部條件的現實出發，對企業戰略目標的確立、對經營戰略的規劃以及戰略規劃的實施所進行的動態管理過程。其要義是對戰略管理的全過程能夠進行有效控製。
②戰略管理的任務，是從管理的要義出發，通過對戰略的製定、實施、執行、控製、檢查等一係列日常事務的規範化管理，在保證企業經營活動按戰略規劃展開、並保持動態平衡的條件下，有規劃、合目的地去實現企業經營戰略的目標。
③戰略管理的過程，可區分為戰略分析、戰略選擇與戰略評價、戰略實施與控製三個階段。也有的從執行力的角度把它區分為三個平台，即戰略規劃平台、戰略執行平台、戰略配套平台。無論是三個階段還是三個平台，所涉及的三個方麵都是基本一致的，它們共同構成了戰略管理的統一過程。
2.企業戰略管理的特征
今天的戰略管理被認為是企業最高層次的管理，也是現代企業高層管理人員必備的一種管理素質和能力。戰略管理相對於企業以往的職能管理已在很多方麵發生了根本性的變化，甚至被認為是企業管理上的一次飛躍，其顯著特征表現在以下幾個方麵：
①戰略管理的全局性。戰略管理所關注的不是局部而是全局。它強調的不是職能管理中某一個職能部門的重要性，而是企業使命、目標、戰略等帶有全局性的企業發展問題；這種全麵性的思考所看重的也不是各個具體部門的特殊表現，而是它們在對企業具有全麵性影響的戰略製定和實施中的貢獻，從而使戰略管理具有了全局性的特點。
②戰略管理的動態性。戰略管理所關注的不是其靜態樣式而是其動態過程。它作為一個在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，並將戰略付諸實施、控製和評價的動態管理過程，在當今企業環境越來越複雜多變、競爭越來越激烈的時代，越來越顯示出它在企業管理中的重要性。
③戰略管理的協同性。戰略管理關注的不是過程中某個環節的功能而是各個環節的整體協同。戰略管理以企業高層管理人員為主體，同時又需要全員參與和支持；它要求每個部門發揮應有的作用，但更重視各個部門的合作與協同；它關注企業內部的和諧，更重視與外部的關係。協同性是企業戰略管理實現整體優化的必然要求。
④戰略管理的長效性。戰略管理所關注的不是眼前而是長遠發展。它作為一種分析問題和解決問題的思路，與我們平常認識問題的思路所不同的是，戰略管理的思路是一種係統思路，強調從企業長遠和全局的角度對發展問題進行統籌規劃、對企業資源進行優化配置，這種係統的戰略思考和管理原則，對企業當前的經營活動有指導也有限製，目的是著眼於長遠發展。為此，人們也習慣把它稱之為是麵向未來的管理。
第三節 企業文化與戰略管理
一、企業戰略管理流程
管理流程源於戰略，是在戰略的統領下對組織活動進行規劃，以保證戰略目標的順利實現。流程設計是將執行戰略的總體計劃進行分解，落實到每一個具體的流程中去，企業戰略管理流程，可使企業能夠展開以結果為導向的管理，既對執行展開有效的戰略管理，也可使企業針對具體流程展開預算和資源配置，保障完成戰略任務。
1.戰略製定
戰略製定，即確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅，企業內部優勢與劣勢，建立長期目標，製定可供選擇的戰略，選擇特定的實施戰略，在此過程中企業要麵臨著一係列的決策。
①企業戰略進行分析，重點是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，其戰略分析包括三個主要方麵：
第一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略製定和評估的依據，也是企業文化的核心理念之一，為企業戰略的選擇提供基礎性依據。
第二，對企業外部環境進行分析。戰略分析要了解企業所處外部的環境（包括宏觀與微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來的是更多的機會還是更多的威脅。
第三，對企業內部條件進行分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力。
②戰略方案進行製定、評估和選擇，戰略選擇階段要回答的問題是“企業走向何處”，其中在戰略選擇階段包括以下三個方麵的內容：
第一，製定戰略選擇方案。在製定戰略選擇方案過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下、自下而上或上下結合的方法來製定戰略方案。
第二，評估戰略備選方案。考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢、克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度。
第三，選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。
2.戰略實施
戰略實施活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，製定預算，建立和使用信息係統，製定各種行動方案和具體計劃措施，在這一過程中，要求企業建立年度目標、製定政策、激勵雇員、配置資源，各個職能部門製定具體的戰術，以便使製定的戰略得以貫徹執行。戰略實施是戰略管理的行動階段，實施意味著動員員工和管理者將已製定的戰略付諸行動。
已經製定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用，戰略實施活動受企業中的所有員工及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，為此，需要做好以下兩個方麵的工作。
①建立戰略執行的流程。主要是把戰略規劃轉化為可安排、可執行、可檢查的具體行動方案。為此需要把其中的重要環節按其因果關係形成可操作的工作序列，以便企業各個部門按其程序去執行。
②強化戰略執行的監督。戰略規劃的實施一方麵需要依靠製度和文化建設去強化執行力，另一方麵又需要采取跟蹤檢查等措施對執行情況進行全麵監督考核，以便發現問題並得到及時解決。
3.戰略評價和調整
在戰略實施過程中，由於企業外部及內部因素處於不斷的變化之中，戰略將麵臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出現了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要途徑。對戰略評價需要建立一套完整的指標評價體係，它可以根據具體情況來確定，一般應包括四個方麵的內容：
①財務方麵：業績的創造能力；
②顧客層麵：顧客價值開發和維護能力；
③管理層麵：管理流程化能力以及對流程監控能力；
④文化層麵：凝聚力、戰鬥力的提升力。
戰略調整要根據企業情況的發展變化，參照實際經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所製定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營進行指導的有效性。它包括調整企業的戰略願景、企業的目標體係、企業的戰略以及戰略的執行等內容。
二、戰略管理中的文化滲透
戰略管理涉及企業內外諸多因素，其管理活動最終卻要人格化。因此由企業文化代表企業員工所共享的價值理念和行為方式，不可能不對企業的戰略管理過程產生影響。其中企業文化與戰略管理的一致性，對企業戰略製定中各種相互衝突的目標起到一定的緩解與協調作用，為企業員工了解戰略目標與方向提供機會，同時也有助於企業在戰略實施中將企業戰略規劃轉化為具體的行動目標和可執行的行動方案。
1.戰略管理的文化底蘊
戰略管理過程內涵文化因素。當企業確定未來的發展方向、設計企業未來發展的藍圖、製定和實施企業戰略規劃時，文化中的價值觀不僅決定著企業戰略的抉擇，而且關係到企業戰略管理的實現。
①企業戰略的製定和選擇決定著企業未來的發展方向，其中內含的價值取向是企業文化的一種反映，在這個意義上，我們說有什麼樣的企業文化，便會產生什麼樣的企業戰略。就企業文化與企業戰略的一致性而言，優秀的企業文化往往會指導有效的企業戰略，並且是實現企業戰略的文化力量和思想保證。
②企業戰略管理也是在戰略文化的框架下對企業進行的管理，企業戰略注重製定，也強調執行；不僅需要依靠企業製度來保障行動落實，還需要建立一種以執行為核心價值觀的文化因素來支持，通過“做”的執行價值觀的引導和實踐過程，改變企業員工的思維方式和工作習慣，形成文化因素對戰略執行的支持。
③戰略管理過程是一個價值觀念交互作用的過程，它需要以企業員工對文化的共享和理解為基礎，同時也決定了文化在這個過程中起著基礎性的支持作用。其中，融入企業戰略裏的文化因素具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，它不僅有利於統一企業成員的意誌及願望，而且也有助於激發每個人的工作熱情，從而使企業戰略得到有效的貫徹和實施。