激勵獎勵
作者：薑陽
讓員工看到清晰的晉升空間
一：讓員工看到清晰的晉升空間
拿破侖說：“不想當將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，隻要社會中存在等級製度，那麼人一生下來就會開始本能地追求上進，而在工作中也希望得到更多的晉升機會。據最新調查發現，員工特別是高級人才在對待一項工作時，最看重的是事業上的成就感，也就是被賞識和晉升的機會。如果一個有能力的員工在一家企業裏工作了三年還是原地踏步走，那麼這位員工要麼會選擇離職、要麼一定會對工作失去信心和興趣。
行為科學家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環境等都屬於“保健因素”，不具有很強的激勵作用，而職位提升、工作成就、自我實現等因素才是真正的激勵因素。
要想讓員工的工作永遠充滿激情與動力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。因此，如果能在企業內部為員工創造更大的施展空間，那麼員工會清晰地看到自己的未來發展空間，也會在工作上更加努力。
建立合理的晉升途徑，就為員工的職業發展打通了道路，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力。
案例：索尼的“求人廣告”
在索尼公司有一套明確的內部晉升製度，這套製度的建立源自其董事長盛田昭夫。
盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時，忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡、滿腹心事。於是，盛田昭夫主動坐在這名員工對麵，與他攀談。這位員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。 進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發現我不是在為索尼工作，而是在為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得得到科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現在對在索尼的工作失去了興趣，也很後悔自己放棄了那份優厚的工作來到這裏！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。
之後，索尼開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。
在建立內部提拔製度與規劃時，索尼采取了以下程序：
第一步：發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可以向人力資源管理部門谘詢，詢問該職位以後的發展機會。
第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方麵的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。
第三步： 建立人才技能庫。例如，在物流部門缺一位交通調度時，索尼將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來，然後由人事部門直接去找這些員工，征求他們對交通調度的意見。
在索尼實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調動起來了。
二：每一位員工都是公司的決策者
現代人力資源的實踐經驗證明，員工都有參與管理的要求和願望。
參與激勵，是通過給予員工參與公司管理的機會，來調動員工的積極性的激勵方法。（薑承剛總編點評：沃爾瑪成功的關鍵就是在於讓所有員工都參與到不斷改進的過程中。把公司的信息與每一家店裏的每一名員工分享。沃爾瑪最好的點子都來自基層。）它能極大地發揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強的工作動力，增強對工作的滿意度。