任正非經常和員工講，在戰場上，軍人的使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。這也成為任正非一直以來的堅持。
當時的中國交換機市場，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和他們在國內的合資企業，在通信圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。所以很多人不理解華為公司為何放著輕而易得的錢不賺，卻去勞神費財地搞科研。
2．狙擊國內競爭對手
決定華為技術走向的另一個重要因素是狙擊國內競爭對手。對於規模實力、研發能力相當的“主要競爭對手”，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰略生長點上，“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。（《華為基本法》第二章），這就是華為著名的“壓強原則”。
從創業之初，華為就非常重視技術研發。最近幾年，華為有超過25000 名員工從事研發工作，每年的資金投入維持在七八十億元以上。華為不僅在研究經費的數量級上縮小了與西方公司的差距，也在知識產權上縮小了差距，目前華為已有 1 萬多項專利申請。
華為研製的C&C08 機落後於主要競爭對手中興、巨龍和長虹電信，但是 1994 年下半年華為推出的大容量的萬門機C&C08C型機，卻早於其他對手。
1995 年 11 月，中興通訊自行研製的ZXJl0 大容量局用數字程控交換機才獲得成功。而金鵬研製開發的EIM—601 大容量局用數字交換機（簡稱EIM—601 機）也是 1995 年才通過了部級鑒定。到了 1996 年，華為又推出了容量可達 10 萬門的C&C08B型機。在既定戰略上拉開了與競爭對手的距離。有人指出，這種“壓強原則”類似毛澤東“集中優勢兵力打殲滅戰”的軍事思想。這種策略運用的前提是“敵強我弱”，作為電信設備巨頭中唯一的民營企業，華為從資金、人員、政策扶持等關鍵資源上都處於劣勢。所以華為隻有在企業內部資源的配置上做文章，由整體的“弱”，變為局部的“強”，在某一個階段、某一個方麵領先對手，占領市場，形成競爭力。
在已有的市場中，華為還會把技術更新和推進，當作一種狙擊新進入者的手段。通過自我否定和自我淘汰，強迫產業進步，提高進入者的“門檻”。
伴隨著華為研發的發展，華為的研發人員隊伍迅速壯大。研發人員占員工總數的 46%，基本 100%都是本科以上學曆。截至 2005 年 1月，華為公司共擁有超過1萬名員工從事研發工作。優秀人員的聚居帶來了華為技術上快速的進步。此外，華為在深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市先後建立起了 11 個研究所。
如今，華為在 3G、寬帶、光網絡、數據通信甚至包括剛剛進入的3G手機等領域，都擁有了領先的技術，並通過自主研發在移動、固定、光網絡、業務與軟件、數據通信、移動終端等六大業務領域建立了完整的產品線，還實現了高端技術市場中的份額增長。可以看到，通過研發創造的源源不斷的新技術、新工藝，日益成為支撐華為公司高速發展的一個重要動力。
而今，在屈指可數的“中國先進”企業裏，華為在技術研發方麵的投入與聯想、TCL和中興通訊的研發費用之和持平，而華為的利潤與中國電子企業前三強海爾、聯想和TCL的利潤之和也相差無幾，這充分印證了高投入、高產出的原理。