第 1 章 隊伍強悍，輕鬆大半
團隊管理是現代企業管理新理念中的核心內容之一，
它強調的是組織的整體效應，追求的是強悍、高效、綜合
實力和抗風險的能力。從企業的發展角度來說，團隊的精
神和力量是企業可持續發展的內在動力，是企業生存發展
必不可少的要素，更是老板能否輕鬆應對危機的根本保證。
老板輕鬆抓管理
※ 打造一支雄獅猛虎般管理團隊
一些非凡的老板或老總，他們天生好像有獨特的再生能力、魔力，
可以在很短的時間內扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅
猛虎般的管理團隊，所向披靡。
成功的老板往往都主張以目標為導向的團隊合作，目標在於獲得
非凡的成就 ；他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知
在描繪目標和遠景的過程中，讓每位夥伴共同參與的重要性。因此，
好的老板會向他的追隨者提出明確的方向，他經常和他的成員一起確
立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲
得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標。
因為，團隊的目標和遠景如果並非由老板一個人決定，而是由團
隊內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有認同感、成就感，
大家從心裏認定 ：這是“我們的”目標和遠景。
成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麼，
並知道個人的行動對目標的達成會產生什麼樣的貢獻。他們不會刻意
逃避責任，不會推諉份內之事，知道在團隊中該做些什麼。
大家在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大夥
兒覺得唇齒相依，生死與共，團隊的成敗榮辱，每個“我”有著非常
重要的分量。
現在有數不清的組織風行“參與管理”。老板真的希望做事有成
效，就會傾向參與式領導，他們相信這種做法能夠確實滿足“有參與
就受到尊重”的人性心理。
成功團隊的成員身上總是散發出擋不住參與的狂熱，他們相當積
極、相當主動，一得到機會就參與。
化妝品公司創辦人瑪麗·凱說過 ：“一位有效率的老板會在計劃的
構思階段時，就讓部屬參與其事。我認為讓員工參與對他們有直接影
響的決策是很重要的，所以，我總是願意冒時間損失的風險，如果你
希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，愈早愈好。”
不過這裏要說明的是，同樣是“參與”，但團隊中成員的“參與”
是自主、自動參與，而以往的“參與管理”則是領導請下屬參與，前
者比後者更徹底、更激勵人心。
國際知名的管理顧問肯尼斯·布蘭查德在其設計的高績效團隊評
分法第十一項指出 ：“成員會積極主動地傾聽別人的意見，不同的意見
和觀點會受到重視。”正是如此！在好的團隊中，某位成員講話時，其
他成員都會真誠地傾聽。有位團隊負責人說 ：“我努力塑造成員們相互
尊重、傾聽其他夥伴表達意見的內容，在我的單位裏，我擁有一群心
胸開放的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其
他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”
真心地相互信賴、支持是團隊合作的沃土。李克特曾花了好幾年
的時間深入研究參與式組織，他發現參與式組織的一項特質 ：管理階
層信任員工，員工也相信老板，信心和信任在組織上下到處可見。近
年來發現眾多的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下級之間的信任感，
並使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現出四種獨特的行為特質 ：(1)
老板常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化
同舟共濟、相互扶持的觀念 ；(2) 它們鼓勵遵守承諾，信用第一 ；(3) 它
們依賴夥伴，並把夥伴的培養與激勵視為最優先的事 ；(4) 它們鼓勵包
容異己，因為獲勝要靠大家協調、互補、合作。
老板輕鬆抓管理
好的老板，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴。當
然他還必須以身作則，這樣才能使成員間相互信賴、真誠相待。
成功團隊的老板都會極力提供給所有成員雙向溝通的舞台。每個
人都可以自由自在、公開、誠實地表達自己的觀點，不論這個觀點看
起來是多麼離譜。因為，他們知道許多偉大的設想，在第一次提出時
幾乎都是被冷嘲熱諷的。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的
感受，不管是喜怒哀樂。一個高績效的團隊成員都能了解並感謝彼此
都能夠“做真誠的自己”。
所以，群策群力，有賴大夥兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才
能使組織表現力臻於完美。
在成功的團隊裏，我們經常看到團隊成員們可以自由自在地與領
導討論工作上的問題，並請求 ：“我目前有這種困難，你能幫我嗎？”
再者，大家意見不一致，甚至立場對峙時，都願意保持開放的心胸，
心平氣和地謀求解決方案，縱然結果不能令人滿意，大家還是能自我
調適，滿足組織的需求。彼此之間保持彈性、自由、開放、互助的團
隊氣氛，有助於謀求更好的解決方案。當然，每位成員都會視需要自
願調整角色，執行不同的任務。
“我覺得經常受到別人的讚賞和支持。”這是高績效團隊的主要特
征之一，團隊裏的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每一
個人會在各種場合裏不斷聽到這些話 ：“我認為你一定可以做到！”“我
要謝謝你！你做得很好！”“你是我們的靈魂！不能沒有你！”“你是最
好的！你是最棒的！”這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心
劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。
老板箴言：管理的根本在於老板和團隊。一個企業有怎
樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎
樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。
※ 領袖是打天下之“王”
有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問
題 ：“怎樣才能使一滴水永不幹涸？”徒弟想了很久，答道 ：“將它托入
掌心。”智者笑著說 ：“非也非也！是將它投入大海之中。”
當一滴水融入了大海，它才不會幹涸 ；當一個人融入了團隊，它
才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，
尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特別能幹，但他們個人的力
量也是有限的，隻有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下
天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，
會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下
“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國
的中小企業平均壽命不到 3 年，這就是“守江山難”的最好例證。
為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想 ：我什麼也沒有，放
手一搏，失敗了也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直
前，毫無畏懼，破釜沉舟的精神。在與困難鬥智鬥勇，反複周旋的過
程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發出來，最終
取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成
就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管
理不當，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企
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業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。
這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
杜邦公司從 1802 年創立至今，已經有二百多年的曆史，是世界
500 強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦家族在企
業製度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜
邦掌權時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的
支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他 39 年的任期內
取得了較好的效果，將公司的發展帶到了一個前所未有的高度，並幫
助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力，
而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公司就出
現了危機。
1889 年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他
的管理經驗不足，能力有限，導致公司的效益大幅衰退，差一點就葬
送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改行
集團式經營的管理體製。
在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦家族手中，但他
們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實
行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，
杜邦公司的效益顯著提高。
但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族
在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深
化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大
發展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在 20 世紀 60 年代初遇到
了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售 10 億多美元的通用股票，導
致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被
洛克菲勒家族搶走。
出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，
科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第 11 任總經理兼董事長，並
改變了原有的經營方針。1967 年年底，科普蘭放棄總經理一職，而是
讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的
職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製
正式成立。1971 年，科普蘭又讓出了董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他
之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破
了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達 170 年的專製。從此，杜邦公
司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今，杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員，隻有一人進入
公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少，並且基本
不參與重要的經營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最
大份額的利潤。
從第十一任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了八任董事長，但
公司的製度一直沿襲了下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能
長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為