第九章 雲管理案例 4
2012 年，算不得一個好年景。
對於匹克，這也沒有例外。當然，匹克所遭遇的問題是行業性
問題，各大運動品牌的日子都不好過。體育用品行業連續多年的高
速增長導致的盲目擴張、庫存高企、業績下滑等問題，在這一年爆
發出來。2012 年前 10 個月，匹克關店逾千家，成為行業裏已披露
信息的公司中，關店數量最多的 ；此後，與其相守多年的紅杉資本
大幅減持，按照業界猜測，這表達出紅杉對其未來業績的懷疑。
不過，硬幣也有另一麵。對於關店，許誌華更樂意理解為“調
整”，他說 ：“門店的減少是一個表象，我們的根本目的是希望每一
個單店的質量更高。過去我們的渠道還大量存在一些早期做團購業
務的網點，調整的主要是這部分網點，同時形象不好、質量較低的
門店也被裁減掉了，所以對我們的整體不會有太大影響。”
好日子到頭了嗎？無論如何，必須順應市場變化做出及時調整。
在這方麵，匹克同樣充當了“領頭羊”。他們率先采取優化渠
道，減少小店，增開大店，以提升單店營收來拉動業績增長，同時
加強新一代門店的建設，提升消費者的消費體驗與感受。在關店的
同時，經過全新設計的“第七代門店”已經開始在一些區域進行試
點，預計到 2013 年年底，匹克在全國將有近 1000 家門店完成更新
換代。
而對於匹克董事長許景南來講，這也不過是曆次所謂“危機”
中的一次而已。
匹克曾經經曆過兩次大的變革。第一次是 1997 年亞洲金融危
機。當時，匹克正處於高速發展時期，資金需求量非常大。銀根緊
縮曾讓許景南一籌莫展，很多發展計劃也不得不擱置。1998 年以
後，安踏等一大批運動品牌興起，競爭的加劇讓運動用品行業的渠
道體係由“以商場為主”轉向“以專賣店為主”。由於包袱重，且
缺乏相應的資金支持，在這一輪渠道轉型戰役中，匹克的步伐相對
遲緩。直到 2002 年，匹克才完成渠道全麵改革。
另一次則是匹克決定要走國際化道路。“一沒經驗，二沒資源，
當時很多老員工沒信心，都走掉了，也有犯錯誤被辭掉的。”回顧
當初匹克決定走國際化道路遇到的阻礙，許景南至今仍記得上市融
資時，港交所不肯把“以創國際品牌為宗旨”這句話寫上。“它擔
心寫上了沒有機構肯買我們的股票。”做國際品牌成本高、風險大，
但經過幾年發展，匹克已在全球 180 個國家注冊了匹克品牌。
對於這次“危機”，許景南有著自己的思考。“體育運動品牌
2012 年為什麼這麼慘？我認為是精神的問題，所以要總結、反思、
調整。”
而針對匹克未來發展，許景南提出三大應對方法 ：第一是統
一思想，保證經銷商和匹克一起走，創品牌是一個長期工作，不能
讓經銷商有短期行為 ；第二是建立標準，通過建立標準的“第七代
門店”將匹克精神滲透到終端 ；第三是加大服務，包括產品數量增
多、供貨效率提高等。
“體育用品行業處於寒冬？我認為這不是危機，而是機會。”許
景南表示，立足中國、開拓國際市場空間，將幫助匹克迅速回暖，
在中國體育用品市場重組中獲得先機。
即便在所謂的“寒冬期”，許景南也沒有絲毫弱化匹克的國際化。
2012 年歲末，匹克通過簽約 NBA 球星提升品牌影響力的計劃
邁出了重要一步 ：NBA 超級巨星托尼·帕克正式加入匹克之隊，成
為匹克的全球形象代言人 ；至此，匹克 NBA 代言人增至 17 名。
同在該年底，德國籃協秘書長一行來華，與匹克達成戰略合作
協議——匹克將作為獨家裝備供應商和全球戰略合作夥伴，在未來
幾年與德國籃協一起發展德國籃球運動，為德國國家男女籃、青年
隊等提供專業籃球比賽服、訓練服等裝備以及各項支持。“德國不
僅是世界籃球強國，運動用品產業也十分發達，阿迪達斯就誕生於
此。出人意料的是，前不久，德國籃協居然舍近求遠來到泉州，與
匹克合作。”談及此，許景南依然激動不已。
不難理解，就在 2012 年，匹克憑借其在體育用品行業的品牌
實力，連續 4 年躋身“最佳中國品牌價值 50 強”榜單。
許景南曾看過幾集電視劇《闖關東》，他覺得，做大事的人總
是要闖很多很多的難關，磨礪是普遍存在的，但不要因為磨礪的困
難而放棄追求。
2012 年 12 月 18 日，由品牌中國產業聯盟、中國國際商會主
辦的 2012 品牌中國年度人物頒獎盛典在北京舉行。匹克 CEO 許
誌華等 6 位企業家和社會知名品牌管理者榮獲品牌中國年度創新
人物。
獲此殊榮，毫不意外。對於匹克，2012 年是一個調整與轉型之
年，CEO 許誌華表示，匹克順應經濟和行業的趨勢，從 2011 年就
已進行調整，包括渠道、訂貨政策、開店戰略、產品科技和品牌策
略等，致力於在行業過渡期內積蓄足夠能量進行厚積薄發。
此外，匹克還試圖在“雲計算”時代不落伍。為此，匹克積
極用雲理念提升運營效率，節約管理成本，有效保證企業國際化戰
略的實施。基於公司國際化戰略、市場變幻局勢以及互聯網經濟特
征，對全集團的 IT 進行了長遠而周全的部署。首先開展 IT 谘詢，
對建設規劃、合作夥伴等進行洽談，評估現狀 ；隨後構建起以 ERP
為核心的集成供應鏈平台，將項目管理、財務管理、供應鏈管理、
質量管理、集成計劃管理、主數據管理等功能集成，搭建起以渠道
與供應鏈聯運的擴展企業平台，將零售、物流等功能進一步集成 ；
最終目標是建設延伸的企業平台，構成全麵企業戰略決策機製。同
時，匹克的雲管理核心應用領域還包括社交網絡、移動應用及企業
私有雲的建設與應用等方麵。
事實上，創新意識幾乎伴隨匹克走過了 20 多年。1988 年，匹
克集團的核心企業——中外合資泉州豐登製鞋有限公司創辦伊始，
匹克就具有超前的品牌意識，樹立了“創民族品牌，建百年企業”
的長遠戰略目標，沿著以質量創名牌的道路開拓進取，並努力將
“匹克”打造成具有鮮明的品牌個性的籃球運動品牌。
早在 1993 年，“匹克”商標就陸續在 68 個國家和地區注冊，
為匹克的全球品牌計劃奠定了紮實的基礎。與此同時，匹克早在
20 世紀 90 年代中期就通過了 ISO9002 質量認證體係，成為國內同
行業首家通過質量體係認證的企業，這也為出海提供了良好的質量
保障。
2005 年，匹克正式啟動“品牌國際化”戰略，通過讚助“斯坦
科維奇杯”洲際籃球冠軍杯、歐洲全明星賽、美國休斯敦火箭隊主
場、澳大利亞國家男女籃球隊等多項國際賽事，匹克成功樹立起一
流的國際體育品牌形象。
2006 年 9 月，美國休斯敦火箭隊球星肖恩·巴蒂爾激情加盟
匹克，標誌著匹克在品牌國際化道路上邁出新的征程 ；而同月身披
匹克戰袍的澳大利亞女籃勇奪世錦賽冠軍，彰顯了匹克在體育營銷
上的成功。通過差異化的品牌營銷，加之“品牌專業化、產品係列
化”的經營方針，以及對銷售網絡進行精耕細作，強化終端形象，
輔以科學的物流控製和銷售管理，匹克成功地收獲了品牌力所帶來
的銷售增長和品牌價值的提升。
舉例而言，過去匹克的籃球鞋出口美國隻能賣到 10 美元一雙，
但現在作為 NBA 的讚助商，匹克籃球鞋可以在美國賣到 80 美元一
雙，這就是傳統產業改造升級的成果。
許景南對一句話印象深刻 ：“人生如戲，戲如人生。”回顧許
景南及匹克這些年的奮鬥史，也像一場大戲，盡管一路走來頗顯沉
重、辛酸，但精彩與輝煌才剛剛開始。
二、管理模式的背景分析：代工起步，舉步維艱
現在已經很少有人不知道 NBA 聯賽，很多人對 NBA 球星更是
如數家珍。在科技越來越發達的今天，人們在欣賞體育賽事的同
時，也越來越關注這些球星們的“裝備”。當你仔細研究 NBA 球員
都穿什麼“戰靴”時候，你會猛然發現在耐克、阿迪之外，有一個
很耀眼的中國品牌也在其中，這就是匹克（PEAK）。
但是，如果時光回溯到 20 多年前，再把目光聚集在 1988 年的
中國大地上，你會發現中國還沒有專業的籃球鞋，中國的籃球隊員
和百姓一樣穿布球鞋打球。而此時匹克的創始人許景南剛剛成立了
一個叫作“豐登”的製鞋有限公司，接下了耐克的一個項目。耐克
當時有一個工廠在泉州，而豐登這個廠就是給耐克做相關配套。
然而接下來讓許景南頭疼的事情發生了，豐登的廠剛建好，耐
克的生產基地就搬到了莆田。脫離了最初的配套生產，豐登隻好先
爭取一些訂單來做，但沒想到爭取訂單也是一件不容易的事情。一
次訂單事件讓許景南印象尤為深刻 ：許景南了解到一個台灣的客戶
有 20 萬的訂單，他馬上認識到這麼大的一個訂單對初創企業很重
要，因此下定決心即使虧點錢也要把這個訂單拿過來。許景南拿出
了最大的誠意，一路跟蹤這個客戶到廣州，最後這個客戶被許景南
的誠意打動，同意要把訂單交給豐登來做。但是讓許景南想不到的
是，這個客戶最後提了一個條件，要求豐登先交保證金。可是豐登
之所以要拿下這個訂單，就是因為公司需要這個訂單來啟動業務，
竟然還要交保證金，這是許景南所不能接受的。從廣州回來之後，
許景南經過認真考慮，發現既然接單那麼困難，就不如自己幹。
既然要自己幹，就要想個牌子，許景南選擇了公司的名字“豐
登”作為自己產品的名字，寓意“五穀豐登”，總部仍設立在泉州，
而市場則從北京上海做起。
為了打響品牌，公司的高管想方設法進行市場需求調研，同時
去俄羅斯和美國學習行業的品牌經驗。當公司管理層從美國回來的
時候，都深刻地感到未來的市場是品牌的市場，既然要做品牌，不
如幹脆做國際品牌。
不過縱觀當時的中國籃球運動鞋行業，沒有市場，更沒有品
牌，這給公司的發展提供了一個機會，但更多的是麵臨的挑戰。對
於豐登這樣一個剛成立的企業，資源有限，經驗不足，國內還沒有