執行力
作者：李明明
企業執行力低下的原因及解決方法
每個高層管理者都有一個願望：自己僅扮演戰略製定者的角色，把執行工作交給下屬團隊。然而，真正能達成這個願望的本土企業家寥寥無幾，絕大多數企業都以如下結果收場：無論戰略如何製定，執行團隊都是“你講你的，我幹我的”。年會上，老板講戰略慷慨激昂；市場上，去年難開發的市場今年還是難開發，隻是借口與去年有所不同。（薑承剛博士點評：企業的核心價值觀不能有效地層層傳遞，企業不能建立共同的語言與文化傳遞係統，往往使領導與員工的交流成為雞同鴨講。）高層管理者和中、基層執行團隊就像兩個不同的公司在做不同的事情，完全割裂開來。最終，為了企業生存，高管不得不分出一部分時間，親自計劃、組織、監督一些重要的執行，同時慨歎：不是我不想授權，而是中層管理者的執行力不行，授權了不但自己的想法無法得到有效執行，還可能出現誠信等問題，最後隻好親力親為。
同樣一個戰略方案，交給執行力不同的團隊，最終的結果可能有天壤之別。經典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執行力強的團隊會認為“這是潛力巨大的空白市場”，而執行力弱的團隊會把“居民習慣不穿鞋”作為完不成業績的借口。
十幾年來，本土企業為了建設高執行力團隊嚐試過很多方案——執行力培訓、定量考核、拓展訓練等，不一而足；谘詢、培訓界的同行也為之推出了諸多服務和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業的執行力感到滿意呢？筆者根據自己的管理谘詢經驗，從影響本土企業執行力的三個文化層麵出發，談談各自的解決方案。
深層原因一：責、權不對等
雖然“責、權對等”聽起來像早已有標準答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業，尤其是北方的中小型企業，執行團隊“責、權不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業營銷執行力的第一大問題。
一位企業高管麵對“您認為下屬的責任、權力和利益是否應該對等”這一問題時，１００％的回答是“當然！這還用問，我們企業創立之初就這樣做了”，而麵對“授權時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那麼，影響您團隊執行力的第一大問題可能就出在這裏。
本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，並樂於對此部分員工授權。一旦授權，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學古訓——或者對其缺乏必要的監管，或者對其未完成業績采取相對寬容的態度——“他對我這麼忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心裏一定會對我的寬容感恩，進而更努力工作，將未完成的業績補回來”。
西方管理學認為，“缺乏監管的絕對權力一定會導致權力濫用、自我放任或以權謀私”，在權力帶來的“自我滿足和利益”麵前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。
而“與權力相對等的責任”是對執行團隊“權力”的最基本約束之一。如果銷售經理王強享有“終止經銷商經銷權”的權力，卻不承擔與之相對等的“完成銷售額”責任的話，他就可能僅因為不喜歡某經銷商與其交談時的語氣，而盲目行使“終止經銷商的經銷權”的權力。銷售經理王強終止了與該經銷商的協議，仍要求原來管理該經銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務。如果最終銷量任務沒能完成，銷售經理王強就會將自己應該負的責任轉嫁給這位“業績不佳”的基層銷售代表小莫，認為是小莫的執行力不強導致區域的銷售目標沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓，完全認同王強的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責任，而對銷售經理王強未完成業績持寬容態度的話，那麼銷售經理的“權力”就缺乏相應的“責任”作為基本約束，僅享受著行使“權力”的特權，而不承擔與之對等的責任。
中層管理者在“責、權不對等”的情況下，超過應負“責任”部分的權力沒有受到應有的約束。事後，銷售經理王強不會認為這是上司對自己未完成業績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認為：“上級對我的解釋很信任，並默認了我此次實施權力的做法，以後遇到類似情況，我還可以行使類似權力，並無須對最終銷量業績負責。而且，公司製訂的其他管理規範也不會那麼嚴格地執行，因為隻要完不成業績的原因合情合理，上司會理解的。”
因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應有監管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設法推脫掉更多應負的責任，並一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“隻要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔應負的責任”。久而久之，營銷執行中遇到問題時，中層管理者不再努力嚐試解決，而隻將問題上報，作為完不成任務的借口即可。這樣，就可以隻享受“權力”，而無須承擔“責任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應當地成為無法執行“開拓島上市場”這一營銷戰略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰略”都可能在沒有被在執行之前就注定了失敗的命運。在“責、權不對等”的營銷團隊裏，任何“戰略”都將隻是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰略製定者”的想法可能隻是一個美好的願望。