“意識”這個詞原本具有一種行為者主動施為的含義，也就是說它是主體自覺的行動，而不是“被意識”。實踐證明，對於危機意識培養而言，所有的被動接受都不可能有效，必須使之成為員工的一種自覺。這種自覺才是真正意義上的危機意識。而這種自覺的培養不是短期的、單一的方式能達到的，最佳的途徑是建設企業風險文化。換言之，一個組織機構是否真正具有了危機意識，隻有在它的組織文化中才能檢驗得知。文化，是一個組織所特有的、全體成員共同遵循的價值標準、基本信念和行為規範的總和，是組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等所構成的群體意識。它是一個組織所有成員的共享價值係統，是維係組織生存發展的精神支柱。風險文化建設，就是要將危機意識注入組織的文化係統，使之成為組織文化血脈的必要組成部分。
當一種價值觀被一個組織成員共同認可之後，它就會成為一種粘合劑，產生強大的群體動力：向心力和凝聚力。這種內聚力是形成員工忠誠度的必要營養。員工忠誠度、顧客忠誠度和品牌忠誠度決定企業的命運。其中，員工忠誠度是企業長遠發展和良好績效的保證。員工的高忠誠度有利於企業的生存和發展。②相反，員工低忠誠度對企業將造成危害，不僅影響生產效率，還會增加危機風險。③杜邦公司可以說是這方麵的典範。
以生產火藥起家的杜邦公司早期危機重重災難不斷，甚至失去員工的生命。最大的一次事故發生在1818年。當時杜邦公司已有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受傷，企業麵臨破產。杜邦公司認識到如果不抓安全，公司就要倒閉。
為此，杜邦公司做出了三項決策：一是建立管理層對安全負責的製度。二是建立公積金製度，萬一發生事故在經濟上有個緩衝。三是實現對員工的關心。公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們願意到杜邦公司工作，公司將優先考慮。這樣，一個極富危機意識的企業文化氛圍開始建設起來。經過隨後不斷地積累、完善，杜邦公司的安全文化成為一大特色。從此，危機意識深入人心，而杜邦公司對安全製度方麵的設計和完善也持續不斷，風險管理文化蔚然形成。④
風險文化建設的策略和方法
危機意識是組織風險文化建設的基石。當一種意識逐漸成為主流意識，進而成為主導意識，這意味著該種文化氛圍開始形成。而一旦形成了某種特色的組織文化，此種意識又將得到更為有力的支持和弘揚，化為組織行為文化的潛意識，成為組織成員當然的行動參考——或者說，風險文化的建成又會強化危機意識的普及，從而形成一種螺旋上升的良性循環。因此，組織危機意識培養的根本目標在於建設風險文化，而風險文化建設的起點則在於員工危機意識教育。
但是，一個組織的風險管理文化的建設不是靠無意識或者隨機、隨意的點滴積累就能自發形成的——起碼在管理者的價值指向和實現效率兩個方麵是這樣。因此，組織的風險文化建設需要精心設計和有效實施。
1.精心設計：構建組織需要的風險文化
文化是組織的性格，個性是獨特的，它很難被拷貝：你可以借鑒，但絕對不能照搬。另一方麵，組織文化應該和組織的戰略相適應，否則難以發揮應有的作用。每個組織追求的目標不同，所處的環境不同，遭遇的困難不同，自身的體質不同，決定了組織必須主動、精心地設計自己的風險文化。塑造“狼性文化”的華為總裁任正非對此有深刻的體會：