沃爾瑪在韓國失敗的原因是多方麵的，其根本原因則是沃爾瑪的經營戰略與韓國“水土不服”。在經營方麵，沃爾瑪采用倉儲型經營模式，商品堆放高度達3～5米，這讓身材嬌小的韓國主婦很難適應，而韓國本土的零售企業貨品陳列高度不超過1.8米，副食、蔬菜、生鮮食品豐富，同時韓國零售企業還著力營造一種適合本國民眾消費品位的“消費文化”，將餐飲和娛樂服務引入賣場，提供豐富的便利設施，“百貨超市”型的經營模式為顧客提供了良好的消費環境。在商品采購和銷售方麵，沃爾瑪過於強調“天天平價”，在引入廉價產品的同時忽視了商品的品質和多樣性，賣場中的商品也多采取大量捆綁式銷售，這給韓國消費者留下了“商品種類不夠豐富，以低價產品為主”的不良形象。在管理方麵，沃爾瑪很少任用韓國人進入高級管理層，導致公司高層與普通員工間的融合難度加大，普通員工在工作中直接感受到的消費市場的細微變化並難以很快傳遞到高層，致使沃爾瑪難在變化迅速的韓國零售市場抓住先機；另外，沃爾瑪韓國公司的一些具體業務都需同總公司協調，導致決策效率低下，使得沃爾瑪很難跟上韓國競爭對手的步伐。在經營規模方麵，沃爾瑪在韓國市場沒有堅持規模經營理念，八年間僅僅設立了16家門店，銷售額僅為競爭對手新世界的10%，較小的規模使得沃爾瑪在商品采購方麵隻能以較高的價格購入同樣的商品，喪失了價格競爭力；門店的選址方麵，沃爾瑪也不重視對核心商業圈的競爭，其門店都遠離韓國的主要商業區，因而在與韓國對手的比拚中更難獲得優勢。
在撤離韓國不到兩個月的時間，沃爾瑪就再次宣布將其在德國的85家店麵轉讓給德國第一大零售商並退出德國市場。
沃爾瑪在德國的失敗的也是多方麵的。第一，整個歐洲市場零售行業從2000年開始持續六年處於低迷狀態，對此，沃爾瑪公司也認為“在德國目前的商業環境下，要想實現規模經營的目標是極為困難的”，其言外之意是德國經濟連續幾年的不景氣是沃爾瑪撤離的原因之一；第二，德國零售業發展困難重重，比如德國的勞動力成本較高，它的商業區劃分、商品定價和商店的營業時間都受到許多條條框框的限製；第三，由於德國政策的限製，沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可，不能建新商店，而計劃收購其他零售企業都遭到了拒絕，使得沃爾瑪擴張受阻，規模經營受到嚴重影響；第四，沃爾瑪的“一站式”購物模式不適應德國人的消費習慣；第五，來自德國和其他歐盟國家零售業的競爭壓力，特別是家樂福和麥德龍當然不會讓沃爾瑪輕易蠶食自己領土範圍內的市場。
沃爾瑪在韓國和德國的失敗證明，“大”未必就一定意味著“強”。截止到2010年3月，沃爾瑪在全球擁有近七千多家商場，銷售額連續幾年居世界500強之首。在美國之外，沃爾瑪在其他14個國家和地區建立的大賣場有三千多家。可以說，沃爾瑪又大又強，可就是在德國和韓國，強龍壓不住地頭蛇，沃爾瑪還是敗下陣來。
沃爾瑪在退出韓國和德國市場後，又在英國和日本遇到了麻煩。
在英國，在經曆了10年增長後，屬於沃爾瑪的英國銷售企業阿斯達的市場份額出現下滑，銷售增長速度落後於特斯科和塞恩斯博裏。
英國《經濟學家》雜誌的一篇分析文章指出，阿斯達今不如昔，主要是因為沃爾瑪忽略了英國人購物習慣的變化。隨著英國人收入水平的提高，阿斯達的製勝法寶——“天天有低價”已失去了昔日的巨大魅力。英國食品日用品工業信息調查中心（IGD）2006年的調查表明，隻有42%的英國購物者在購買食品時會考慮價格因素，而2003年的這一數字為46%。與此同時，幾乎所有英國超市都在逼迫供應商降價，導致各連鎖店之間的價格差異越來越小。英國當地媒體的調查顯示，在特斯科購買100件普通商品需要花費173.97英鎊，而在阿斯達購買同樣的商品隻能讓消費者節省74便士（1英鎊等於100便士）。此外，兩家超市有75%的商品定價相差無幾。
在日本，自2002年投資以來的6年中，西友股價已下跌3/4.2006年銷售收入雖然增加0.6%，但仍虧損4.795億美元，2007年整體零售業銷售收入更是負增長。沃爾瑪在日本虧損有很多原因，國務院發展研究中心國際技術經濟研究所楊景厚認為沃爾瑪在日本虧損主要有以下幾方麵的原因：一是它的廉價戰略不適應日本高消費的國情。日本消費者寧願高價購買高品質、有特色的商品。沃爾瑪的商品來自世界各地，但是日本人偏愛本國產品，尤其是對本國食品情有獨鍾。二是沃爾瑪排斥日本主管。在日本經營成功的大部分外企，如麥當勞，都聘用日本主管來主持日常業務，並被授予一定程度的自主權。日本沃爾瑪的領導班子中有美國人、英國人、加拿大人，唯獨沒有日本人。主管艾德·科洛德傑斯基不懂日語。2004年，當時沃爾瑪尚未掌握西友多數控股權，就主張西友總部裁員25%，包括各級經理在內的1500人。大批解雇員工在日本是罕見的，並且是由外國人來發號施令，結果導致本地員工對沃爾瑪的對立情緒。三是領導體製僵化。沃爾瑪國外經營決策都聽命於公司總部，但決策者對日本情況並不熟悉，因而不可避免地脫離實際。四是零售技術尚未充分發揮作用。沃爾瑪的“零售聯網係統”尚未完全與西友各商店結合，造成許多商品不能及時訂貨和按時向供應商付款。沃爾瑪的“全球采購係統”也沒有同西友聯網。
無論是韓國和德國的退出，還是日本和英國的挫折，都給沃爾瑪在全球化過程中積累了許多教訓，總結起來主要有：一是市場、行業等外部原因；二是強大的競爭對手；三是水土不服；四是在海外市場本土化及管理上出現了問題；五是對所在國政策和商業規則把握不透徹。
7.沃爾瑪國際化之路的成功經驗
盡管沃爾瑪在其國際化道路上並不是一帆風順，甚至出現了失敗的案例，但是沃爾瑪在全球十多個國家的投資大部分還是較為成功的，而在這一過程中，沃爾瑪的成功也可以給我們帶來許多可借鑒的經驗。
沃爾瑪之所以能成功拓展海外市場，關鍵在於其進入戰略和政策的正確運用。
成功經驗一：不打無準備的仗。
沃爾瑪在開始海外市場拓展時，已經在美國本土市場上取得了巨大的成功，並形成了自己的核心能力和經驗；在準備進行海外拓展後，成立了專門的國際部，並投入了巨額資金，並且對市場進行了細致的分析，挑選出適合進入的市場。
成功經驗二：進入方式的不同。
一般來說，企業對外進行投資時可以選擇多種進入方式：第一，貿易式進入模式。這種模式可以通過目標國以外生產基地向目標國家出口商品的方式進入該國市場。第二，契約式進入模式。這種模式是企業通過與目標國家法人之間簽訂長期的、自始至終的、非投資性的無形資產轉讓合同，使公司的技術或人力從本國轉移到外國，具體可以通過許可經營、特許經營、技術協議、管理合同等實現。第三，投資式進入模式。這種模式則是企業進入國外市場進行投資，建立生產機構，包括新建投資、兼並收購與跨國戰略聯盟等形式。我們日常所說的跨國進入一般是指投資進入。但是前兩種進入模式也往往會成為企業投資進入的前期準備。
任何企業在進入一個新的外國市場時，不僅要麵臨當地對手的競爭，還要防備那些已經打入這一市場的跨國企業的威脅。要想在當地市場上站穩，必須對這些競爭對手的威脅進行有效的預估與應對。沃爾瑪在其國際化、全球化過程上正是針對不同的市場狀況，采用不同的進入方式。
沃爾瑪於1991年開始其國際化曆程。最初由於缺乏國際投資經驗隻是在較發達、市場較成熟的國家的采用了並購的投資方式，其他市場經濟不成熟的國家則采用了新建的投資方式。在積累了一定的經驗後，從1998年開始在其國際化過程中無論是對市場成熟還是不成熟的國家沃爾瑪則更多的選擇了並購的投資方式。這是因為零售業是個競爭激烈的行業，選擇並購方式可以較快地進入目標市場，獲取市場上不易得到的或花費較長時間才可以得到的資源，比如店麵的設立、商鋪位置的選擇等，還可以有降低經營風險和成本。
經驗三：本土化經營。
隨著零售業連鎖經營模式在全世界範圍內的出現，零售商越來越認識到本土化經營的重要性，任何一個地方的因為其風俗習慣、當地文化及宗教信仰的不同，其生活方式也會有所不同，而一成不變的經營方式並不是任何一個地方都適用的，這就要求使用本土化經營方針。
本土化經營最重要的就是要將企業的文化與當地的文化融合在一起。這對於企業的海外投資能否成功非常關鍵。如果文化不能很好地融合，企業的投資往往會以失敗告終。沃爾瑪之所以在韓國和德國等國家遭遇失敗，關鍵是其本土化做的不好，而在中國，沃爾瑪通過員工本土化、采購本土化和經營方式本土化，則取得了較好的成績。