但這隻是這個邏輯的一半，還有另一半邏輯———產業整合效率在發揮作用。並購進來的項目融入思科的係統中，強化了係統的整體效益和競爭力。整合出效果了，華爾街給予更多的資本供應，有了充足的資本供應，又開展下一輪並購。通過一次次並購，形成更強的技術壟斷，公司的價值更高。
４.２.３產網互動：產業互聯網，生態立體化
沿著產業鏈尋找具有互聯網屬性的中間環節，通過互聯網技術將產業相關環節進行互聯網改造，使傳統企業完成從離網企業到觸網企業的改變，直接打通２Ｃ或２Ｂ端消費需求，縮短中間渠道環節，拉近與需求端距離，極大地提升產業鏈效率。線上平台已經成為商業品牌持續發展必不可少的一種需求，從線上到線下、從線下到線上的雙向聯動、雙向互補的融合發展，給企業注入新的活力。
在產產互動、產融互動的基礎上，企業應實現在互聯網領域的突破。企業可沿著產業鏈條、金融鏈條找尋具有互聯網屬性的中間環節，通過互聯網化整合的方式打通線上線下交互渠道，導入平台資源，並將平台價值進行傳播推廣，吸引線上關注，擴大企業的綜合影響力。
先鋒案例１０上海鋼聯的“互聯網＋”之路
２０１５年，我國鋼鐵消費與產量雙雙進入峰值弧頂區並呈下降態勢，鋼鐵主業從微利經營進入整體虧損，行業發展進入“嚴冬”期。然而，主營線上鋼市信息和鋼材交易的上海鋼聯實現了股價十幾倍的暴漲，２０１１年登陸創業板的這家公司，此前主營業務是鋼鐵行業的谘詢信息服務。
在傳統鋼貿業企業紛紛倒塌的時候，該公司開始向後端的線上交易、金融等板塊延伸，意在打造垂直於鋼鐵全產業鏈條的電商生態係統。被貼上互聯網、金融、電商標簽的上海鋼聯，迅速成為資本市場的寵兒。２０１５年在整體鋼鐵環境急劇惡化的情況下，上海鋼聯飆漲行情不減，公司股價從１月初的６０元附近急速拉漲至百元之上。２０１５年５月份，公司股價探高至１５７９５元，創下上市以來的新高；與之前的８元低位相比，漲超１９倍。
追溯其模式，十餘年來，上海鋼聯始終引領中國大宗商品的電商熱潮，並逐步打造了以大數據為基礎的網絡綜合資訊、上下遊行業研究、專家團隊谘詢、電商交易、智能化雲倉儲、信息化物流和供應鏈金融為一體的互聯網大宗商品閉環生態圈，並形成了以鋼鐵、礦石、煤焦為主體的黑色金屬產業及有色金屬、能源化工、農產品等多元化產品領域的集團產業鏈。
上海鋼聯的崛起正是傳統企業觸網經營的結果，通過互聯網的方式搭建網上信息交易平台，用平台化思維將產業和互聯網進行深度融合，完成了傳統企業互聯網改造。鋼鐵電商其實要取代的是傳統鋼貿商的角色，傳統產業加上互聯網的電商模式是大勢所趨，產網互動成為傳統企業的未來。
企業線上平台特別是移動互聯電商的發展促使了中國傳統商業決策體係或模式的裂變，完全以企業為中心，高、中、低風險決策模式轉向以用戶為中心的高風險的決策模式，這套商業決策模式的轉變是為了迎合新時期商業環境的變化而存在的。任何新的業態的變化都會帶來巨大的商業機會，適應了這套商業決策模式，才更有機會去抓住這個機會，利用既有的經驗和這套決策體係慢慢地將傳統的商業決策體係過渡到新時代的商業決策體係中來。無疑，傳統企業電商必須打造一套適應電商發展的高效的內部流程決策體係，決策流程扁平化、快速、高效，避免傳統企業決策鏈冗長、固化的缺點。
４.２.４產才互動：聚集頂尖人才，培育人才生態
人才是企業發展的重要戰略資源，在產產互動、產融互動、產網互動一一打通的基礎上，企業應以人才整合為核心，進一步對產業融合的成果進行深度維係，以產業聯盟等方式搭建麵向全業務鏈條的產、融、網、人才的交互，實現產才互動，使企業成為行業內吸引人才的策源地，培養、熏陶人才的訓練場，增強企業對行業內人才的影響力，依靠人才推進企業未來發展。
在我們的谘詢實踐中，看到太多老板有想法、中層跟不上、員工執行不到位的情況。未來的競爭一定是基於人才的打法，有了人才才能做成事業。
傳統的管理谘詢思路是，先定戰略，再做組織，再找人才。對於民營企業，新的打法應該是，確定戰略方向後就地毯式地搜尋領軍人才，然後又製定目標，建立健全組織。所以，如果在“戰略地圖”、“組織架構圖”和“人才地圖”中隻能選一個的時候，企業家一定要把“人才地圖”掛在心中。隨時隨地去發現人才，激發人才，給人才施展的舞台和空間。
先鋒案例１１視源電子：如何培育組織的生態能力
視源電子科技股份有限公司（以下簡稱“視源電子”）是一家電子產品生產研發企業。視源電子通過股份改革和員工創業機製設計，將企業打造為充分發動、依靠員工的平台化組織，成為全國高校相關專業畢業生最想去的企業。具體來說，他們主要有以下實踐經驗。
１．股份改革———通過股權激勵改革，讓優秀員工成為股東
公司的主要創始人都是技術出身，如孫永輝、於偉和尤天遠等人多來自樂華電子和愛多電器，包括早期員工現在出任ＣＥＯ的王毅然，都是技術出身。但盡管如此，視源電子並沒有患上“大樹底下不長草”的毛病，而是敢於把自己托付出去，相信機會要從員工中來，讓創業創新創富在組織內部發生。甚至團隊大哥孫總在創業之初就決意在幾年之後讓出股權。ＣＥＯ王毅然是８０後，由小職員成長為第二大股東。“管理就是幫助大家”，給年輕人留出空間，創始人孫永輝現在僅是第三大股東，隻有約１０％的股份。
２．員工創業機製設計———公司鼓勵內部創新，配套完備的孵化機製
如果員工提出一個很好的點子，認為這個產品未來應該會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓其根據調研報告所列內容進行調研，可以調動公司資源來做此事；公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為該員工和其項目先成立一個事業部，出具樣品之後進行市場試水，看有沒有消費者願意買單，確保讓產品有一年的銷售；當每個月的盈利都能有保障的時候，就會為其成立一個子公司，子公司視源電子先持８０％的股份，創始團隊持有２０％；團隊如果連續三年都能保持盈利，團隊將占６０％股份，公司隻占４０％。現在這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。其中一家子公司被上市公司彙冠股份收購３５％的股份，估值７億元。對於該行業離職創業的創業者，成功率極低，通過這種內部孵化的方式不僅降低了風險，為創業團隊提供全方位的支持和資源導入，大大提升了創業的成功率；而且對於視源電子而言，在內部孵化中評判一個人，發現了人才就是挖掘和掌握了項目。
項目能夠盈利時，公司化運作，賦予人才股權和更大的自由，實現有恒產者有恒心，給予更大的發展動力和空間。當一個個子公司蓬勃發展，它們之間在人脈、情感、文化和業務等方麵又存在各種連接時，必將形成相互促進的產業生態，成就更大的事業。
隨著知識經濟和共享經濟對生產方式的影響，關鍵人力資本、人才資本的價值越來越凸顯，知識創新者和知識應用者日益成為企業價值創造的主導要素。所以，已經從貨幣資本雇傭人才到了人力資本與貨幣資本相互雇傭的時代。