其次，價值創造。生態型的企業文化一定是崇尚價值創造的；對內，價值是衡量所有內部交易、評價所有環節的核心標準；對外，為客戶創造價值是生態體係所有環節的最終目標。
再次，開放集成。生態型的企業文化鼓勵內外部所有人懷抱著開放的心態尋求合作，進而提升效率，內部不斷進行著的整合或分化也在驅動著價值的提升。
最後，跨界創新。平台化組織弱化邊界感，作為統一平台上的一員，任何人都可以在“客戶價值”的引導之下主動尋求跨界，創新服務和產品，百家爭鳴、百花齊放。
２．企業文化的製度層
企業文化的製度層屬於中間層次，主要是指企業的各種規章製度和員工對於這些規章製度的認同程度，製度層對精神層具有維護、支持的作用。
在製度層麵，生態型企業文化下的機製具備以下特征。
（１）公平透明：生態體係內部參與者數量眾多，所有的製度機製都必須是完全公平透明的，所有人在同一起跑線上公平競爭。
（２）嚴謹嚴格：生態為了維持內部的穩定性，需要依靠一套嚴謹的機製框定其運作的核心機製，並且嚴格跟進機製的執行情況。生態內部如果出現“逾矩”的情況而沒有得到懲罰，很容易引發整個生態係統的失衡。
（３）預留空間：我們必須承認任何一個企業的生態體係，其形態和功能都處於一種不斷更新迭代的不確定性中，因此我們的機製不能站在這種狀態的對立麵，機製必須容忍對未知的可能，允許先“趟路子”和“吃螃蟹”。
（４）與時俱進：一旦階段性的組織探索定型，機製必須及時跟進對不確定的領域做出說明。
３企業文化的表象層
企業文化的表象層主要包括企業的外觀環境、產品外觀、服務表現以及員工行為、典型人物形象等內容。表象層是企業文化的表層部分，是製度層和精神層的外部顯現。
在精神層和製度層的文化特征之下，我們觀察生態型組織員工的理想狀態一般具有如下特征。
（１）自我驅動：平台化組織的動力係統是自下而上與自上而下相結合的，在此我們更多強調自下而上的特征，平台員工是自我雇傭的，為了自己業務單元的業績和職業成就訴求付出勞動。
（２）大膽創新：出於對生態型的企業文化和企業目標的信任，隻要在大的原則上符合客戶價值和生態價值觀，整個生態體係內部員工普遍積極地保持著大膽創新嚐試的狀態。
（３）人才為先：每個企業經營者將人當作組織的第一資源，一旦機製合理，人才將是製約整個係統發展的關鍵資源。因此，每個經營者應當將關注重點放在人才的引入、培養和激勵上。
４企業文化的社會層
企業文化的社會層主要是指社會對企業的認同，企業對社會的態度，企業和社會交往的情況。社會層是企業文化的外溢，企業同其社會環境相互反饋而形成的價值體現，是企業文化對外傳播的表現。
生態型企業文化的對外傳播可以分為通過生態係統構建者、員工、產品和服務、生態夥伴及用戶對外傳播。
（１）通過生態係統構建者對外傳播：理想的生態構建者首先需要是一個企業文化的傳播者，他需要成為企業願景的代言人，立德、立信、立言，高舉價值主張，吸引同道中人。
（２）通過員工對外傳播：相比於傳統組織，生態型企業的品牌傳播呈現去中心、分散和主動等特征。微信、微博、Ｆａｃｅｂｏｏｋ等社交媒體盛行的年代，每個人都是一個宣傳主體———騰訊每年的開工紅包，不僅僅是在騰訊大廈前員工的排隊，也是騰訊４萬多名員工在朋友圈的傳播。
（３）通過產品和服務對外傳播：生態型企業的優勢應該在產品和服務上得到體現，通過更豐富的產品品類、更優質的產品或服務、更客戶思維的體驗來影響客戶，繼而真切地體會到生態文化的內涵。
（４）通過生態夥伴及用戶對外傳播：生態夥伴是生態的組成部分，是生態繁榮的基礎。生態夥伴的傳播擴大了傳播受眾，從不同角度豐富了傳播的內容，給企業文化注入了更多的活力和更生動多元的內容。用戶的傳播，具有更強的說服力和感染力。
試想，如何生態夥伴和用戶粉絲都認同生態的價值主張和文化，那麼，這個商業生態一定會繁榮興盛、生生不息。
先鋒案例４
和勤通信：塑造智慧型總部，實現業績倍增和勤通信從屬於通信工程服務行業，緊隨行業成長保持了極高的增速，業務量級增長至１０億規模，員工數量突破４０００人，擁有各類施工隊８０餘支，並在浙江、上海、江蘇、安徽和北京等地布局區域公司，深耕各地區域市場。
然而，通信工程服務行業卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。
在國資委的推動下，鐵塔公司（即中國鐵塔股份有限公司，以下簡稱“鐵塔公司”）應運而生，國家籌劃以鐵塔公司為平台，整合原屬於三大運營商的基礎通信設施規劃、建設、使用和維護職能，以“共建共享”的模式消滅之前通信行業存在的重複建設和浪費現象。
以鐵塔公司的正式成立為標誌節點，通信工程服務行業由高峰期供不應求的稀缺經濟逐步向供過於求的過剩經濟轉變，一時間通信工程服務行業格局劇變，下遊需求驟降、議價能力減弱、收入利潤大幅度下滑等難題突然擺在了所有行業參與者麵前。和勤自然也無法在這樣的困局中獨善其身，同時麵臨著來自內外部的經營壓力。
在這樣的背景下，和勤必須要變革，依據其實際業務鏈條及未來發展規劃，項目組為其製定了生態化轉型的總體戰略路徑，而首當其衝的變革切入點即為總部平台的搭建。
１．總部平台的角色調整
變革前，和勤總部定位傾向於強管控的運營型總部，即經營管理的決策主體，區域公司及基層業務單元則為具體工作的執行主體。在這種管理模式下，該公司麵臨反應效率緩慢、決策流程過長、總部能力缺失等現實問題，和勤逐漸認識到“讓聽到炮聲的人來決策”非常有必要。怎樣才能實現這種新型的一線決策狀態？我們在谘詢的過程中建議和勤必須由“總部決策、基層執行”的模式轉變為“總部引導支持、基層決策執行”的新模式，實現由“正三角”向“倒三角”的變革。
簡單來說，和勤轉型的首要關鍵在於總部的價值的重新定位。由原先的業務管理機構轉型為價值輸出平台，適度弱化決策色彩，向內外部輸出戰略方向、管理標準化、資本支持、人才供給以及文化聚合等核心資源。