萬科以大眾住宅項目開發為核心業務，主營房地產投資開發與物業管理，而輔助業務則包括酒店、商業街、會所等社區配套經營。
2010年，在住宅市場一騎絕塵的萬科，開始在北京、深圳等地進軍商業地產領域。對此，“教父”王石拚命反對：如果萬科做商業地產，我即便是進入棺材，也要伸出一隻手阻攔；並警告道，萬科的利潤最大化正在替代客戶價值的精細化，是在喪失自己。
實際上，萬科過去開發的幾乎每一個住宅項目，都有一定規模的商業設施配套。隨著城市持續發展和城市規劃的不斷調整，近年來新出讓項目中商業配套的比重普遍呈上升趨勢。無論從提升居住品質還是不動產保值升值的角度來看，純住宅小區也需要良好的商業配套，有活力的商業配套正是客戶所期待的。
因此，向商業地產、旅遊地產擴張，不是萬科願不願意的事情，而是作為住宅地產龍頭企業的必然選擇，何況商業地產、旅遊地產的客戶同樣需要價值精細化。萬科如果一味固守住宅地產的藩籬，反而更難以規避有限市場容量下的瓶頸風險。
為跟隨居民消費結構的升級變化，早在2007年，萬科就投資10億元入主海南浪琴灣項目，將其打造成國際溫泉度假村。2011年1月，萬科最大的旅遊度假項目雙月灣在廣東惠東平海鎮奠基。從“大地產”視野出發，萬科將來甚至不應排除進軍教育地產、工業地產甚至養老地產的可能性。
隨著國內地產調控、房產限購政策日益嚴厲，加之海外移民潮方興未艾，不少開發商已將目光投向海外市場。2012年5月，萬科宣布將以10.8億港幣收購香港南聯地產73.9%的已發行股份，此舉旨在為進軍國際市場鋪平道路。
在“國內領先的大眾住宅提供商”基礎上，此時的萬科可以有兩種選擇：一是拓寬產業邊界，從“大眾住宅”向“綜合房地產/置業”擴張，成為“國內領先的綜合房產/物業提供商”；二是提升行業地位暨拓展市場領域，從“國內領先”向“國際領先”提升，成為“國際領先的大眾住宅提供商”。
然而，此時萬科在戰略轉型方向上卻令人費解地“拐了一個彎”，將未來定位調整為“城市配套服務商”。這一舉措的確令人有些狐疑：
首先，“城市配套服務商”的內涵和外延是什麼？作為城市來講，電力燃氣、給排水、公共交通、電信網絡及醫院等等，都是必不可少的配套服務內容。萬科作為地產商，以“城市配套服務商”來自我界定，顯然過於籠統和含糊了。
其次，城市的主角是什麼？從城市發展史來看，人群聚集並定居後才形成城市，具體成因或者是政治軍事需要，或者是生產貿易推動；隨後為了保證和提高居住質量，才有了城市管理與配套服務。因此，居民才是城市的主角，住房則是物質化的城市主體，也是居民生活的第一載體（軍營可以帳篷為主）。
換言之，不以居民為本、以住房為核心載體的城市就不是真正的城市。由此來看，作為“房地產業持續領跑者”的萬科轉型為“城市配套服務商”，反而有舍本逐末或“甘居二線”之嫌了。
萬科原本清晰的的戰略定位由此變得含混起來。這種漂移源自對戰略定位的認識不盡理性和係統，也在相當程度上為願景缺失和混淆埋下了伏筆。
讓我們回過頭來，看一下主要競爭對手是如何拓展國際市場的。
自2012年初進駐馬來西亞之後，碧桂園在當地共開發有三個地產項目，其中吉隆坡兩個、新山一個。2013年年8月，體量高達100萬平方米的新山碧桂園金海灣超級臨海大盤率先開盤，9000套房屋一個多月時間即售出6000餘套，出貨近100億元人民幣。在碧桂園到來之前，整個新山市一年的地產銷售額僅70億元；即使在國內，碧桂園也創造了同體量單一地產項目的銷售新高。
由此，碧桂園成為首家在海外實現單個項目銷售額破百億的中國房地產商，並在拿地後不足一年時間躍升為馬來西亞最大的房地產開發商。
碧桂園之所以在馬來西亞取得成功，主要得益於把先進的營銷理念帶到海外。在其訂購客戶中，約有40%來自馬來西亞、30%來自新加坡、25%為中國客戶，其餘5%則為其它國家。
2013年，碧桂園集團宣布實現總收入人民幣626.8億元，同比上升49.6%；淨利潤85.1億元，同比上升24.2%；合同銷售額1060億元，同比增長123%，成為繼萬科、中海和保利之後，第四個跨入“千億軍團”的房企。
顯然，支持碧桂園業績超高速增長的背後，海外市場的攻城略地功不可沒，他們率先實現了“在海外建房子賣給外國人”。
2.因使命、願景缺失而日益迷茫
先讓我們看一下萬科對其使命的闡釋：
努力推動行業規則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業規範化程度，實現“有質量增長”並推動行業技術進步。
係統地理解不同消費者對居住生活的需要，創造性地運用設計、技術和服務提供展現自我、和諧共生的理想生活空間。
不斷深化研究，因地製宜地保護環境、改善環境，形成人與自然的可持續發展。
顯然，以上“使命”不僅含糊空洞，而且沒有清晰、準確地闡明企業存在的價值和理由，與產品特色、產業特征關聯均不明顯。而作為萬科核心理念的“讓建築讚美生命”，實際上不過是一句廣告語。
總之，萬科至今沒有提煉出真正的使命、願景，無從體現道德、責任、追求和規則等基本要素，核心理念更是無從談起。無奈之下，萬科長期將戰略定位與企業願景混為一談；即便是將“房地產業領跑者”更換為“持續領跑者”，同樣反映了作為行業標杆的窘境。
經過30年的持續努力，“萬科”成為房地產行業第一個中國馳名商標；公司先後入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”、“亞洲最優50大上市公司”排行榜。令人遺憾和不解的是，如此一家優秀企業，為何遲遲沒有提煉出自己的使命和願景呢？長此以往，焉能不隱患重重？
回想2004年，萬科銷售額隻有91.6億元。此時鬱亮從王石手中接過權杖，並拋出了令人震驚的“千億計劃”。2010年，萬科銷售額首次破千億元大關；6年增長11倍，萬科創造了業績神話。
通常來講，從拿地到開盤最快要12～18個月，而萬科6～12個月就可以做到，即所謂“5986”高周轉模式：拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成，產品必須6成是住宅。
品質保證和周期壓縮畢竟是一對矛盾，在“轉得快、才能賺得快”的高周轉模式下，出現質量問題在所難免。人們開始懷念起王石的“人文萬科”時代，慨歎已被“數字萬科”、“業績萬科”所淹沒。
2012年2月16日，因住房裝修質量與萬科交涉僵持三四個月而無果後，憤怒的深圳金色領域業主們來到萬科梅林總部獻上花圈，打出挽聯“哀悼萬科已逝的品質”。當日，廣東佛山市萬科新城灣畔使用的部分木地板，被爆出甲醛含量嚴重超標（半個月後被檢測結果證實）。
2013年年底，央視《東方時空》欄目接連爆出萬科等房地產企業欠繳巨額土地增值稅事件。
萬科隱藏的危機終於爆發了。
3.萬科的“阿拉丁神燈”在哪裏
萬科有許多經理人曾在惠普商學院學習過，但該學院的大部分課程隻是惠普之“術”，而非惠普之“道”。學短期成功之“術”易，得基業長青之“道”難。
實際上，萬科堅持“為普通人蓋好房子”、“蓋有人住的好房子”，絕非停留在口號階段。截止2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎”、“優秀住宅小區金獎”，整個業內隻能望其項背；當年成功申報“綠色三星項目”達273.7萬平方米，占全國總量的50.7%。
我們反複強調：使命是企業存在的價值和理由，願景是踐行使命而期望和支持服務客戶所達到的理想狀態；企業的終極目標不是超越對手、也不是超越自我，而是更好地服務顧客，滿足客戶的本質需求。
在此意義上，萬科的使命是否可以確立為“為城市居民提供美好家園”，願景就是“讓每個城市家庭都能安居”？
（1）深入解讀“美好家園”。
真正偉大的使命往往都是很平凡的，唯有“草根”才便於操作和踐行；而踐行平凡使命所要達成的願景往往是偉大的、崇高的，因為其往往覆蓋寬廣、澤被天下。正因如此，企業踐行使命才易於贏得社會各界支持、便於整合社會資源，同時為廣大員工提供源源不斷的動力。
“有尊嚴地居住”屬於社會生活的底線，是天賦人權，也是政府相關部門的職責。“為城市居民提供美好家園”，一方麵體現了清晰的業務特征和產業邊界，另一方麵包含了有責任感的房地產開發商們存在的理由和價值。“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”，這一理想目標可能永遠難以真正達到，也正因如此才感人至深、才動力永存（遠非“企業自身持續領跑”所能比擬）。
更深一步，“美好家園”一般是指主流房地產，一方麵有基本配套、良好環境而不寒酸；同時屬於日常居住的家園而無需奢侈，更無需炫耀。
在萬科等房企增速普遍放緩之時，恒大卻逆勢發力。2014年1～4月，恒大累計完成合約銷售額443.9億元，同比增長77.7%，完成全年目標1100億元的40.4%，增速和目標完成率均列全國第一；合約銷售均價每平方米6980元，同比增長10%。
在經營策略上，恒大堅持走“民生路線”，在標準化成本控製基礎上實行“薄利多銷”，並率先加大促銷優惠力度。他們注重滿足城市核心區域的剛需客戶，在不被看好的三四線城市儲備的大批“物美價廉”地塊，開始為業績持續增長做出了貢獻。
（2）企業是“提供”而非“建設”美好家園。
建築公司、一般房地產開發公司都具備“建設家園”的能力。而萬科的產業鏈暨社會資源整合能力業內領先，建築施工環節基本外包管理，而且工業化構件生產已走了同行前列，使其產品的“提供能力”更為強大。
另外，萬科應把重心放在最終支持消費者擁有住房的綜合能力上，包括全方位的市場調研、針對性的功能設計和一條龍的物業管理，甚至是一定的金融資助服務。
萬科曾長期將美國的帕爾迪（Pulte）視為自己的標杆，該企業就擁有相應的金融服務部門，為購房者提供按揭貸款服務。隻是美國房地產業的金融服務分工過於成熟，一般地產商在按揭貸款方麵難以做大。
而在美國汽車消費市場，則情況大為不同。
以通用汽車（GM）為例，旗下通用汽車金融服務公司（GMAC）成立於1919年。該公司向通用汽車的經銷商提供流動資金支持，給零售客戶提供多種多樣的資助，以便購買或租賃各類新、舊汽車（包括通用和非通用品牌）。
2005年，通用汽車銷量突破917萬輛、創下86億美元的巨虧，而當年GMAC卻實現盈利25億美元。次年，陷入困境的通用汽車被迫出售了GMAC的控股權。
截止2008年，GMAC全球貸款總額達到13000多億美元，資助車輛總數超過15800萬台，列“財富全球企業500強”第244位。
自2010年開始，憑借破產重組逃過劫難的通用汽車，又在積極活動爭取贖回GMAC的控股權了。要知道，福特、豐田等競爭對手無不擁有自己的金融服務公司。
從重視產品製造，到關注產品提供、最終滿足消費者本質需求，正是企業發展的一種轉型、升級。
企業經營上規模、特別是處於行業領先地位時，沒有不懈追求的戰略願景就必然出現迷茫。真正行業領先的企業，不僅表現在市場份額上，也不局限在戰略管控能力上，還一定體現在文化理念與核心價值觀層麵。
對身為房地產業標杆、企業管理楷模的萬科，理應再上層樓，成為願景清晰、文化領先的國際化公司。
值得慶幸的是，碧桂園、恒大等競爭對手的崛起，對萬科暨整個房地產行業的進一步成長提供了必要的多樣化思維模式。
但更需要及時警醒的是，跨過千億門檻的跟隨者們，如果依然將戰略方向理解為線性的業績增長，不能及時確立和調整戰略定位，正確提煉企業使命、願景，將必然很快遭遇萬科式的困境與瓶頸。
“注釋1”周雲成。馬雲的魔咒。商界評論，2007（11）。
二、並購企業文化融合
在企業的快速擴張階段，特別是通過收購兼並而迅速壯大過程中，文化理念的融合至關重要。據統計，在全球較成熟的市場經濟國家，並購重組的成功概率隻有40%；而在60%的失敗案例中，歸於重組後企業文化衝突所致的約占8成。
所謂“七七定律”表明：70%的並購沒有實現期望的商業價值，其中70%失敗於並購後的文化整合。
保留客戶、員工流失、業務整合與文化融合，是企業並購中公認的“四大難關”。
與一般的收購兼並不同，跨國並購由於涉及不同國度企業文化的巨大差異，文化整合絕不能強行灌輸收購方的既有文化體係，而是要創立、培育一種有機融合的新型文化。在實際操作中，文化整合一般可分為以下步驟：
第一步，戰略願景溝通。收購方應從被收購方的利益角度出發，提出積極性、建設性的發展願景，利用各種渠道與廣大員工深入溝通，並就未來的發展戰略和企業願景達成共識。
第二步，企業文化評估。對雙方原有的企業文化進行係統調查、審計，厘清雙方在價值觀、行為規範和製度文化等方麵的異同，對比其包容性、差異性、先進性和實操性等維度的優劣，並對麵臨的挑戰建立共識。
第三步，文化整合設計。在對未來願景達成共識的基礎上，確認發展戰略及組織架構對企業文化整合的要求，對原有的文化差異進行整理提煉、存優汰劣，係統建立起新的企業文化體係。
第四步，文化整合實施。需要指出的是，文化整合不能“一鍋煮”。擁有資本優勢的收購方，應通過立體化、全方位的傳播溝通渠道，並輔之以有效的獎懲手段，將自身的文化優勢（如果存在的話）強力且迅速地貫穿、滲透到被收購企業之中。
不難看出，如果收購方空有資本優勢而自身文化優勢並不明顯，甚至處於劣勢，那麼這種購並的成功概率將被大打折扣。
曆史表明，遊牧民族對農耕文明的征服，往往伴隨著最終在文化整合上的“反征服”。