（2）成長期企業。
成長期的企業處於高歌猛進狀態，說明戰略定位清晰、資源整合得當。需要提醒的是，所謂“人無遠慮、必有近憂”，企業隻有高瞻遠矚，方能及時開創“藍海”。
一般來講，處於該階段的企業應當高度關注市場競爭格局變化與產業發展動態，未雨綢繆地提前謀劃，甚至對新的利潤增長點或新興產業進行“孵化”。
（3）成熟期企業。
從表麵上來講，處於成熟期的企業往往成長性不足，其原因或者是產業邊界過窄需要積極拓寬，或者是產業結構變化有待主動升級。換言之，企業如果能夠積極不斷地提升戰略定位、優化產業或業務結構，就可以永葆青春而與衰老“絕緣”。
通用電氣在金融危機爆發之前，不論是韋爾奇時代的“行業數一數二”競爭定位原則，還是伊梅爾特時代的“高增長、高回報”產業選擇鐵律，均旨在使企業充滿活力。
（4）衰退期企業。
進入衰退期的企業，往往已是方向不明進退失據、資源配置捉襟見肘，更可怕的是團隊協作人心渙散，此時的被動轉型自然成功概率不高。
據統計分析“注釋1”，自2002～2010年，我國先後有14家機床製造企業放眼全球、抓住機遇，積極進行了海外同業並購。由於目標企業均掌握世界領先的專業技術，我國機床製造企業借助“彎道超車”實現了跨越式發展。
其中，除天水星火對德國亨利安公司初步持股25%以外，其餘均超過50%控股，且有7家達到100%全資擁有。
在有統計數據的12家並購案例中，目標企業被並購後營業收入普遍增幅明顯，並購企業的投資回報情況均比較理想，回報期最短的竟然隻有半年時間。
上述並購活動普遍比較成功的關鍵在於：並購雙方長期合作、非常了解，屬於同業並購；被並購目標企業均掌握世界領先的相關技術，對我國機床企業來講屬於技術升級、品牌提升的難得機遇。
另外，我國機床企業在並購中普遍堅持“買得起、用得上和管得了”的原則。
“買得起”是指並購成本在企業承受範疇之內，不會因過度負債而導致運營危機；“用得上”是指目標企業的先進技術、品牌、管理經驗和營銷渠道，可以很快為我所用，助推企業改造升級；“管得了”是指通過有效整合，目標企業在生產、勞資、文化及組織等方麵可以很快納入並購企業整體戰略之中，產生明顯的協同效應。
2.戰略轉型必須有所取舍
定位就是取舍，而戰略轉型實際上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，難度也更大。
飛利浦曾經是絕對的全球消費電子巨頭。早在1932年，其收音機銷量就達到了100萬台，1984年其電視機銷量突破1億台；它還發明了激光唱盤、壓縮光盤和DVD，甚至於1972創立了全球最大的唱片公司寶麗金。
過於多元化的飛利浦，麵對產品線繁雜、關聯鬆散及管理協調困難等問題，終於在2001年巨虧26億歐元，並創下公司創立110年以來的赤字新高。
從2003年開始，飛利浦陸續退出了顯示器、半導體和彩電業務；到2013年初轉手影音業務之後，其消費電子業務已全部剝離。同時在2005年之後4年時間裏，飛利浦超過200億歐元的收購活動中，有55%用於收購各類醫療保健公司、37%用於收購照明相關業務。就這樣，飛利浦從原來的7大產業，迅速聚焦到醫療保健、照明和優質生活等三大領域，其中優質生活涵蓋個人及母嬰護理、廚房電器、解決空氣和水汙染及農藥殘留問題等產品。
飛利浦認為：消費電子和PC行業一樣，已形成了標準化的工藝，依靠大規模生產製造獲取利潤並非歐美企業的強項；而將之外包、乃至出售給更具成本優勢的發展中國家企業，轉而從事更富技術含量的行業或掌控高附加值的產業鏈無疑更為明智。
不論是西門子賣掉曾經的“鎮宅之寶”電信業務，斥巨資收購著名的醫療診斷公司；還是飛利浦出售賴以成名的半導體及消費電子產業，集中資源向照明和醫療設備領域傾斜，都說明企業很難有足夠充裕的資源支撐，使其能夠左右開弓、首尾兼顧。否則，企業也就不成其為轉型，而是業務拓展、多元化發展了。
不難理解，企業要舍棄的業務一般具有如下特征：市場競爭過於激烈，前景不明；企業自身競爭力明顯弱化，且市場地位和份額持續下滑。
而企業要擴張或進取的領域往往是：市場高速成長，行業前景光明；企業自身具有相當的業務基礎與核心能力，或擁有可供並購的雄厚資源及整合能力。
3.戰略轉型必須堅定不移
主動的戰略轉型始於高瞻遠矚、結構調整，此時企業一般可以長袖善舞、遊刃有餘。被動轉型往往始於市場地位和經營效益下滑之際，轉型之初的陣痛可能會加劇企業的業績下滑，甚至帶來明顯的虧損（增加），這實際上正是轉型所必須付出的代價。
也正因為戰略轉型往往不可能一蹴而就，因而轉型的決策一旦做出，就必須百折不撓、堅定不移。戰略就是堅持，既然轉型是戰略管理中的高難度動作，那麼戰略轉型必須是係統籌劃、逐步實施，否則就容易演變成“大潰敗”。
4.戰略轉型必須係統整合
如同當年紅軍長征一樣，戰略轉型必須立足長遠，進行全方位、係統化地戰略轉移，企業的各類資源需要同步重組、相互匹配，包括人力資源的優化（裁減分流）、財金資源的重組（出售與購並）、信息資源的再造（流程設計與網絡重構），還有企業文化的轉型（理念轉換與標識更換），如此等等。
為什麼企業戰略在實踐中往往難以落地？關鍵就在於缺乏相應組織平台的打造和支撐。不論是戰略定位還是戰略轉型，沒有相適應的組織架構就難以實施有效的資源配置。
前述美的集團之成功轉型，就離不開組織變革的強力支撐：首先是直線職能製支撐白色家電業務；隨後九大事業部製推動“小家電王國”成型，到隨後成立的集團采購中心、實行事業本部製；最後為了專業化經營、整體上市而將地產業務剝離，美的集團開啟了“事業部製+控股製”時代。
一般來說，要成就一家“世界500強”企業，往往需要數十年、甚至上百年時間。深圳正威國際集團僅用18年時間就躋身“500強”，而且所從事的恰恰是傳統製造業。
1993年，停薪留職的王文銀懷揣400元南下深圳，在一家生產電源線和插頭的日資企業打工。他從倉庫管理員、生產主管起步，迅速做到廠長助理和銷售總經理。次年王文銀便開始創業，以來料加工的方式生產電源插頭，產品全部出口，並於1995年成立了深圳攜威電源線廠。
1999年，正威國際集團有限公司在香港注冊成立。2012年，正威集團實現銷售額1866億元，榮登“2013世界500強”第387名！這家創造“深圳奇跡”的“隱形冠軍”是如何速成的呢？
其一，溯流而上打通產業鏈。
王文銀從電源插頭進入電纜市場，通過高度聚焦而迅速做強做大；2003年在深圳光明新區建立精密控製線纜產業園，進一步鞏固了行業領先地位。此時，很多企業往往選擇將資源與能力向終端消費產品傾斜，而正威集團卻溯流而上，大舉進軍礦產資源領域，在江西贛州建立了銅、鎢采選冶及精深加工產業園。
2005年，王文銀又力排眾議、拒絕了利潤驚人的房地產行業，在安徽銅陵斥資30億元，建設全威銅業一期“年產25萬噸低氧光亮銅杆和年產14萬噸精細銅線”項目（規模為當時亞洲第一），並被列為安徽省“861重點項目”。該項目於2009年8月正式投產運營，當年銷售收入即突破百億元大關，全威銅業由此成為安徽省首家超百億元的民營企業。
2012年9月，正威集團東莞項目戰略框架協議成功簽訂，計劃在南城建設華南總部，在樟木頭鎮建設“50萬噸精銅係列”項目。
依靠“大增長極、大產業鏈、大產業園”的發展模式，正威集團迅速擺脫低門檻的“紅海”競爭領域，一躍而為有色金屬行業的龍頭企業。
其二，及時轉型進軍高科技。
正威集團清醒地意識到，一味追求速度和規模擴張的外延型發展模式，日益遭遇到土地要素、勞動力要素及環境要素均難以為繼的挑戰，而銅、鎢等有色金屬業務畢竟屬於傳統產業。
我國半導體產業在整體發展上一直受製於人：歐美企業處於產業的最高端，中國投資建設的大量封裝測試廠，實際上均處於產業鏈低端，因而利潤微薄。
2010年正威半導體公司成立後，先後赴美國、日本、新加坡、中國台灣等集成電路產業發達國家或地區，與全球知名半導體企業商洽技術收購、合作研發等事宜，並積極延攬各類專業性人才。
2012年，正威集團在安徽池州市投資的“中華芯都半導體產業園”破土動工，公司決定10年內投資1000億元，建設涵蓋半導體IC設計、晶圓生產、封裝測試及整機製造等環節的全產業鏈園區。為順利打造該產業園，正威半導體采取了“混合IDM（垂直整合製造全產業鏈）模式”：自身定位為資源整合者，通過自建、控參股與收購等多種資本控製方式形成半導體全產業鏈，將上下遊企業全部貫通，打造既獨立運營又一體化合作的創新模式。
隨後，中國（營口）聚酰亞胺高新材料產業基地開工奠基，廣安宏威高新電子信息材料產業園、正威蘭州新區電子信息產業園、正威黃石電子信息產業園等產業基地計劃逐步推進，標誌著企業開始全麵進軍高新技術領域。
其三，定位清晰資源大整合。
正威集團認為，依靠簡單的“低進高出”模式賺錢的時代已經過去；企業要通過金融的力量來賺錢，就必須盡快走向世界，利用全球化資源來實現超常規擴張、可持續發展。
雖然金屬銅的變現能力很強，但價格波動很大。自2010年開始，正威集團開始涉足國際貿易領域，分別在香港、日內瓦、新加坡、上海成立專門機構，從事有色金屬及礦產品的進出口貿易。由此，他們不再靠賣銅杆、銅箔來賺錢，而是憑借“五差”（即時間差、利率差、彙率差、積差和差價）來盈利。正威旗下的銅貿易公司成立僅3年，人均營業額就達到了12億元人民幣。
同時，他們利用國際化平台積極搜集各類相關商業信息，上述半導體產業園的投資建設，就是通過其海外機構提供技術情報和決策支持的。
正威集團贏在戰略準確定位與及時轉型，勝在資源係統整合。他們通過“從（銅/鎢礦）石頭做到插頭”的有色金屬產業鏈，以及從“沙子做到芯子”的半導體產業鏈的戰略發展軌跡，致力於打造全球產業鏈最完整、產品質量最好、最值得信賴和尊重的服務商。
所謂“大增長極”，就是所處產業發展空間大、增長快，足以產生“世界500強”之類的巨型企業。雖然有色金屬歸為傳統製造業，但由於國內市場基本為效率低下的國企所壟斷，反而存有民營資本的競爭機遇。何況中國製造業是全球最大的銅買家，占據全球銅產量的40%。
所謂“大產業鏈”，就是行業領先企業一定要有對全產業鏈的掌控能力，未必對各環節均吃幹榨淨，但要在關鍵環節體現資本優勢、規模優勢和運營優勢，而有色金屬領域的關鍵環節恰恰是產業鏈上遊。
所謂“大產業園”，就是通過高起點地引領相關產業園建設，從產業鏈的線性垂直整合向產業園區的網狀輻射躍遷，優化業內企業的分工合作與資源整合，培育、提升配套廠商的核心能力，帶動全產業的升級和轉型。
2013年，正威集團再上台階，全年營業額達2338億元，實現了從區域性/單一行業到國際性/全產業鏈的運營格局。全球擁有15000名員工的正威集團，其中外籍員工竟達2000多名，其中不乏年薪上百萬、甚至千萬美元的精英。
王文銀有句口頭禪：戰略決定未來，組織決定成敗。整個集團有10位副主席、數十位總裁和數百位總經理，主席王文銀直接領導的隻有10位副主席，可謂深得“抓大放小”之精髓。
（二）案例分析：日本“家電王國”隕落的背後
如同當年紡織、鋼鐵業的輝煌不再，2008年“全球金融危機”爆發以來，日本家電業全線潰退，其中電視機業務尤為慘烈。從2009年起，日本已從家電出口國轉變成為進口國。2011財年（2011年4月～2012年3月），日本家電三大巨頭索尼、鬆下和夏普，合計虧損1.6萬億日元（約合1283億元人民幣、近200億美元）。其中，索尼連虧4年無計可施，夏普巨虧“百年一遇”，而鬆下的虧損額更是創造了日本企業界的新高。
除了全球經濟衰退、“3.11”大地震、泰國洪水、日元升值等外力衝擊之外，自身創新動力衰退、造血功能不足，無疑是造成日本家電產業整體唱衰的重要因素。在日漸崛起的中國、韓國及創新力十足的美國企業衝擊下，“日本家電”這一全球傳統家電產業最高端、質量最有保證的代名詞，已是無可奈何花落去。
家電三巨頭的戰略轉型已是無奈之舉，在2012年均走馬換帥、更換了CEO。除普遍壓縮家電產品比重、出售不動產及海外工廠和裁員緊縮之外，三巨頭的轉型之路各有特色，效果也各有千秋。
1.夏普公司的轉型舉措
（1）與台灣鴻海集團結盟。2012年3月，夏普宣布與鴻海集團結成全球戰略夥伴，在資本運作和業務經營層麵上全麵合作：鴻海集團承接夏普十代線50%的產能及海外三家彩電廠，並持股夏普9.9%而成為其第一大股東；雙方發揮在液晶麵板和液晶電視領域的規模生產效應和零部件調配能力，提高成本競爭力。
（2）後向一體化延伸。身為“液晶麵板之父”的夏普，在家電產業鏈的上遊領域優勢比較明顯。夏普與鴻海、索尼等聯手斥巨資建設最先進的液晶顯示麵板生產線，包括下一代顯示技術OLED（有機發光顯示）。
（3）拓展太陽能電池業務。分設薄膜太陽能電池、結晶太陽能電池兩大業務部，並成立了健康環境係統業務本部。
2013財年第二季度，夏普實現自2011財年以來的首次季度盈利；前三個季度實現淨利潤達177億日元（上年同期虧損4243億日元），全財年成功實現扭虧為盈。
2.鬆下公司的轉型舉措
鬆下堪稱家電產品線最寬的日本企業，彩電、手機和數碼相機是其虧損的“重災區”。對此，鬆下的轉型策略包括：
（1）退出等離子電視業務，在2013年底之前停止生產等離子顯示器麵板，2014年3月前徹底終止該業務，而且家電業務占比已降到30%以下。
（2）出讓三洋電機的數碼相機業務，2013年撤出了日本智能手機市場。
（3）發展新能源業務。收購三洋電機，增強在鋰離子電池等新能源領域的實力；收購歐美太陽能公司，致力於成為太陽能係統和電力存儲的領先供應商。
（4）大力發展汽車電子、住房建設環境相關的兩大業務。
一般汽車廠家約65%的零部件從外部購買，其中電動、電子和電池等方麵的比例在逐步增加。目前，鬆下已與豐田、本田和大眾等汽車巨頭合作，並將為美國電動車製造商特斯拉大批量供應電動車電池。
日本大地震之後，原子能發電阻力越來越大，新建住宅中80%安裝了太陽能發電設施。而且，日本家庭都將改裝或改進能源係統，鬆下的住宅事業前景光明。
（5）恢複事業部製。
鬆下是最早推行事業部製的日本企業，其核心原則是“集中決策，分散經營”。20世紀末，各事業部之間過度競爭，投資上馬項目重複，鬆下不得不在2001年撤銷了事業部製，而代之以按研發、生產等不同職能分類的組織架構。
自2013年4月開始，鬆下將88個BU（經營單位）整合為49個事業部，以打通產品的研發、生產和銷售，承擔收入和利潤增長的任務。同時，49個事業部又分別歸屬AVC網絡、電化住宅設備、環境方案和汽車電子等四大事業公司。
在鬆下2012財年7.3兆日元的收入中，72%來自於B-B業務。2013年初，鬆下向外界描繪了新藍圖：從B-C（企業—消費者）領域向B-B（企業—企業）領域擴展，致力於提供住宅、商旅、航空及汽車的電子解決方案。
2013財年前兩個季度（4～9月），鬆下開始扭虧為盈，並創下了上半年業績的曆史最好水平，期間以約460億日元的代價收購了日本電線電網公司TORUKO。整個2013財年，鬆下實現淨利潤約12億美元。
3.索尼公司的轉型舉措