（三）小型工程機械市場
在歐美等發達國家，中小型機械在工程機械行業中占比高達68%，滑移轉載機、挖掘機和輪式裝載機等非常普遍。
在我國，隨著大型設備市場逐漸飽和，加之勞動力成本明顯提高，處於市場導入期的中小型工程機械日益受到歡迎，但總體規模不大，集中度很低。
（四）汽車配件市場
SG公司的汽車配件產品主要是齒輪箱和汽車大架，銷量不大，但贏利尚可。
伴隨著國內汽車行業的井噴式增長，汽車配件的需求量也同步提升。然而，該行業的供應商非常分散，利潤空間持續走低。特別是齒輪箱和汽車大架的技術含量不高，屬於利潤微薄的細分市場。
三、資源整合方案
（一）戰略定位
1.價值鏈評估
在谘詢公司指導下，由SG公司管理人員對自身主要活動和輔助活動諸環節進行打分評估（10分製），結果顯示總體上處於“行業平均水平之下”。
2.矩陣分析
從各業務單元的自身競爭力、行業吸引力等兩個維度進行分析，排序結果為：
（1）叉車：重點扶持、加大投入，按市場定位開發新產品，迅速提升市場競爭力；
（2）汽車配件：作為“現金牛”業務，盡量延長生命周期，但不做大的投入；
（3）裝載機：積極且審慎地投入開發，集中優勢資源拓展市場；
（4）三輪車：戰術性維持，基本不追加投入，戰略上盡快退出。
3.定位取舍
戰略定位：具有一定競爭優勢的中小型工程機械提供商。
所謂中小型工程機械，是指6T以下的叉車、小型裝載機和滑移式裝載機等產品。
所謂具有競爭優勢是指：價值鏈各環節無明顯“短板”，有個別突破、但非領先；品牌有一定的知名度，技術上有相對優勢，保持產品差異化；管理基礎較好，員工隊伍相對合理。
所謂提供商，是指掌握自身品牌，能控製外協，並能為客戶提供係統產品和配套服務。
由於整體上SG公司仍然處於嚴重虧損狀態，要達到有一定的競爭優勢首先要扭虧為盈。針對上述戰略定位，我們明確提出了配套的細分定位，包括市場定位、客戶定位和產品定位，相應的競爭策略也隨之成型。
（1）區域性市場
放棄全國市場的規劃布局，集中資源主攻周邊省市的主要市場，抓住區域性、專業性更強的展會，做好重點突破和配套服務。
（2）中低端客戶
既然設備工藝、產品質量無法與一流企業相抗衡，在客戶定位上應以中低端客戶為重點，他們對價格敏感，對品牌附加值不太在意。
（3）差異化產品
臨近地區已形成了一個紙板/紙箱生產的產業化集散市場，需要門架起降高度為3.3米的叉車，但當時國內叉車配置均為3米。SG公司抓住差異化產品重點開發，長期設立售後服務機構，並推出叉車租賃業務，取得了明顯效果。
（二）組織變革
雖然農用三輪車的前景並不樂觀，企業在感情上卻難以馬上關閉，何況原破產企業還遺留下大量配件和半成品。另外，國家對三輪車開始實行準入製度，並加大對支農產品的支持力度。
在產品/產業多元化何去何從麵前，“三輪車情節”成了爭執不下的焦點。為了讓事實說話、讓市場選擇，我們圍繞著戰略定位設計了相匹配的組織模式：在規範法人治理結構、提升職能部門基礎上，全麵推行以產品為主線的事業部體製。
1.事業部劃分方式
從公司現狀出發，設立三輪車、叉車、裝載機和汽車配件等四大產品事業部，負責相關產品的開發設計、市場營銷與售後服務；生產資源集中在製造事業部，按訂單要求向各產品事業部提供相關產品。
另外，設立采購事業部，統一負責物料采購和倉庫管理；設立公用事業部，全麵承擔水電動力、食堂後勤和物業管理工作。
2.內部市場交易體係
各事業部向公司本部交納管理費（按銷售額的一定比例計提），用以維持公司職能管理部門的正常運轉；公司本部各部門、各事業部向公用事業部交納服務費（按編製“人頭”繳納）；製造事業部、各產品事業部向采購事業部交納采購代理費、物料倉儲費，分別按采購額或倉儲餘額的一定比例計提。