2.在產業競爭充分時期，能夠集成產業鏈的企業畢竟是鳳毛麟角，是聚焦後向一體化還是前向一體化值得探討
（1）剝離上遊業務，聚焦終端產品。
需要指出的是，這一前提的成立僅限於核心部件並非存在於上遊業務的產業，此時企業可以集中精力於麵向終端消費者的產業服務鏈環節。或者說，提供部件的上遊產業比較成熟，更新換代非常少見，已非企業的核心競爭力所在。
在咄咄逼人的日本汽車行業，整車製造廠商與零配件提供商也是相互分離的。以豐田汽車公司為例，他們按照零部件對整車的重要程度，將供應商分為三類：核心部件供應商、特征部件供應商和商品部件供應商，並建立兩級供應商組織——協豐會、榮豐會。
豐田在日本的一級分包企業有168個，加上二級和三級分包企業，共有31600個分包企業。
在縱向一體化外包中，豐田采取與一級分包廠家相互參股的方式，業務關係相互獨立。豐田在協豐會成員企業持有不低於30%的股份，在榮豐會成員企業持有10%左右的股份（特征部件供應商均為榮豐會成員）。同時，協作單位持有豐田公司或豐田集團其它成員企業的連鎖股份。
上述資產紐帶密切促進了相互之間的信任與合作，協作企業在外部財務資金方麵依賴於豐田，並接受豐田委派的人選。另外，豐田公司鼓勵協作廠商積極拓展其他整車製造商等外部客戶，而且對外業務的利潤率往往更高。
近幾年來，在全球汽車業合並重組及信息化浪潮的衝擊下，豐田公司仍堅守金字塔型體製，不斷強化與零配件供應商的協作緊密度。通過向日本最大的汽車零部件製造商——電裝公司派遣常務職員，將大發公司和日野汽車公司收購為子公司，提高對雅馬哈發動機等公司的出資比例等行動，豐田進一步強化了縱向一體化的產業鏈。
（2）聚焦核心部件，剝離終端業務。
如果產業鏈受製於上遊核心部件，產業進步關鍵在於技術創新；而企業自身產品創新力不從心，在日新月異的終端消費市場麵前已是顧此失彼，那麼可以考慮集中資源向上遊轉移。
2012年1月，伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）申請破產保護。打敗傳統影像產業鼻祖的並非數碼相機技術，而是百年柯達的產品創新基因已經退化，卻仍然在數碼相機終端市場的“紅海”中苦苦支撐，喪失了向上遊核心部件和關鍵原料開發領域轉型的機會。
同樣在數碼技術時代喪失“起跑”優勢的中國樂凱公司，與柯達分手後毅然投身於影像產業的上遊領域，依靠光學薄膜技術開發，成功轉型為國內最大的數碼影像材料、數字印刷材料的科研和生產基地。
需要指出的是，主攻上遊部件、放棄終端產品的企業，容易做強但不容易做大，而且其品牌的大眾知名度往往不高（“隱形冠軍”）。更重要的是，長期脫離終端市場，可能喪失對市場變化趨勢的直接感受。因此，與產業鏈下遊企業建立戰略聯盟關係、培育並維護良好的產業生態至關重要。
美國高通公司早期也曾涉足終端產品生產，隨後聚焦上遊技術開發，成功轉型為全球領先的無線半導體生產商、無線芯片組及軟件技術供應商。除銷售芯片和許可軟件外，高通公司還首創了一種全新的商業模式，使係統設備和終端設備製造商不必自行研發，也不必集成自己的芯片和軟件解決方案，就能夠以更低的成本、更快的速度完成產品上市。
至今，有超過190家公司被高通公司授予CDMA產品專利組合使用權，其中120多家被授權製造和銷售WCDMA/TD-SCDMA產品。基於在3G技術領域的領先地位，高通公司已投資4G技術10多年，其授權協議也涵蓋了基於4G標準的產品。
3.橫向一體化的業務邊界不能過寬，收購擴張不能替代集約經營
從豪華車與平民車通吃的“八大金剛”，到陸續賣出阿斯頓·馬丁、路虎、捷豹、沃爾沃而徹底回歸“一個福特”時代，福特“沉浮錄”就是產業邊界不能過寬的有力佐證。
與福特、通用的橫向擴張不同，豐田公司從不熱衷於收購兼並，幾十年來在精益生產上深耕細作，“準時生產”、“零庫存”等管理創新層出不窮，在成本控製、市場反應和研發投入上始終處於領先地位。如此一來，豐田不但在成本上比競爭對手平均降低7%，產品質量更是好評如潮——凱美瑞在美國是最暢銷的轎車，普銳斯是全球最先量產銷售的混合動力車，雷克薩斯則連續排在豪華車銷售榜首。
（五）一體化戰略定位的基本原則
相關多元化的戰略定位仍然由三大部分組成：產業邊界、商業形態和競爭地位；其定位原則仍須遵循三大部分的相應規律。
在產業定位中如何確定產業鏈取舍，可謂縱向一體化的關鍵；在競爭地位定位中如何界定產品定位、客戶定位，則是橫向一體化的基礎，而這都離不開對企業自身核心競爭力的提煉和確認。
無論是向上遊發展還是向下遊拓展，主要取決於企業自身在整個產業鏈中的定位和產業生態的狀況。在一個產業中做上遊產品如零配件可能很賺錢，也可能不賺錢，例如空調的壓縮機和彩電的顯像管，關鍵取決於企業是否在該市場上有競爭力。空調產業的下遊即銷售和服務是非常大的一塊蛋糕，蘇寧靠空調批發起家，早已成為家電零售業的巨頭；格力最初做空調配件，最後成為全球空調製造業的老大。
如果一個企業的競爭優勢是在生產領域，而且銷售有一定的規模，沒有資金壓力，那麼自己做配件就沒有什麼問題，而且可以節省成本，進一步擴大成本優勢。格蘭仕在微波爐上就是如此。但另一方麵，如果企業的核心能力在於品牌、資本運作和營銷渠道，就沒有必要將資源投入到生產領域。從戰略上來看，做零配件雖然也是一種戰略選擇，但垂直一體化尤其是後向垂直一體化容易提高企業的經營風險。
不過，對進入行業第一陣營、特別是居於領先地位的企業而言，縱向、橫向一體化是無法回避的問題。或者縱向打通產業鏈、掌控行業稀缺資源，或者橫向並購延伸產品線、抓住核心市場與優質客戶，這是企業發展擴張的必然選擇。
當然，假如行業前景不明、競爭格局混亂，企業就沒必要“在一棵樹上吊死”，可以選擇向行業吸引力、企業競爭力雙高的新產業領域進軍或轉型。
如前所述，“與運輸相關的全球消費者服務公司”的指導思想，曾使福特公司深陷泥潭。比爾·福特不願重蹈納賽爾的覆轍，一再強調要將核心業務汽車生產、銷售的贏利作為壓倒一切的目標，即將福特重新定位為“世界領先的為消費者提供汽車產品和服務的企業”。
“注釋1”格裏·約翰遜，凱萬·斯科爾斯。戰略管理（第6版）。人民郵電出版社，2004：189.
二、相關產業多元化
所謂同心（核心能力）多元化，是指以企業原有核心能力為基礎的多元化。
若幹年來，“相關多元化”已成為一種主流思想：企業的多元化發展有一個業務範圍的有效半徑，處於有效半徑內的相關業務有可能與主業形成協同效應，從而實現範圍經濟優勢；而業務半徑的大小，則取決於生產、技術和市場等三方麵的相似度和相關性。
上述理論指引下，銀行以交叉銷售為基礎，進入保險、理財行業；建築企業以縱向一體化為支撐，投資房地產開發、建材生產等領域；而商業企業則以資源共享為依據，投身於商業地產領域……
（一）迪士尼的核心能力多元化
1922年，19歲的美國畫家沃爾特·迪斯尼窮困潦倒。在寒冷的地下室車庫裏（又是一家“車庫”企業），他與好友伊沃克突發靈感創作出一部兩分鍾的動畫片，接著又推出了《三隻小豬》、《白雪公主和七個小矮人》及《阿拉丁》等動畫片，並由此一發而不可收。
次年，創業資本隻有40美元的迪斯尼兄弟公司正式成立，這是世界上第一家把動畫搬上銀幕的電影公司。從此，米老鼠、唐老鴨走進了千家萬戶，全世界的孩子們擁有了精彩紛呈的動畫電影。
如今，年逾90的迪斯尼已成長為一個娛樂王國，覆蓋影視娛樂、媒體網絡、主題公園、消費產品及互動業務等五大領域，雇員總數達16.6萬人。
2012年，迪斯尼公司實現銷售總額422.78億美元，列“2013世界500強”第66位；2013年銷售總額超過450億美元，利潤總額竟高達107億美元。
迪士尼的商業模式，帶有明顯的“輪次收入”特征。
1.影視娛樂
迪斯尼首先是一個以影視娛樂業務起家的公司，生產各種影片、動畫片、電視節目，並錄製和上演舞台劇。他們通過流水線方式批量製作動畫片、發行拷貝和錄像帶而財源滾滾，第一輪收入就基本解決了成本回收問題。
迪斯尼旗下現有多家影片製造公司，包括著名的皮克斯（Pixar）、驚奇（Marvel）、試金石（Touchstone）、米拉麥克斯（Miramax）、博偉（Buena）及好萊塢（Hollywood）等。他們每年生產50多部故事片，還創作大批含有角色形象的電視節目，並向美國四大電視網提供節目。另外，迪斯尼購買其他廠商的影視片，然後向影院、電視台和家庭等市場進行銷售。
2.媒體網絡
有了內容就要有媒體去傳播，於是迪斯尼陸續收購了美國ABC、ESPN等廣播電視網，成為僅次於美國時代華納公司的全球媒體巨頭。2013年度，在銷售總額中占比45%的媒體網絡業務，為迪斯尼貢獻了近三分之二的利潤。影視娛樂業作為價值鏈上遊，借助自己的品牌優勢向其它產業延伸，媒體網絡業又反過來促進影視娛樂業的發展。
3.主題公園
在米老鼠等卡通形象大獲成功的基礎上，1955年，迪斯尼以動畫中的人物故事為中心，建立了屬於自己的卡通王國——洛杉磯迪斯尼樂園，給全世界提供了一種全新的動漫產業經營模式。全球已建成的迪斯尼樂園已有5座，分別位於美國洛杉磯和奧蘭多、法國巴黎、日本東京、中國香港，它們把隻能在電影和動畫片裏看到的故事，變成了可玩、可遊和可以感受的實際天地。在以不斷提升的品牌知名度獲得門票收入的同時，迪斯尼還帶動了餐飲消費、商鋪出租和紀念品銷售等等。因此，主題公園的創收構成了迪斯尼的第三輪收入。
2011年4月，位於上海的第六座迪斯尼樂園主體工程破土動工。該項目總投資245億元人民幣，首期建設樂園及配套區占地麵積達3.9平方公裏，預計將於2015年底開門迎客。
4.消費產品
再看迪斯尼連鎖專賣的消費品經營。
迪斯尼專賣店在全球總數約有900多家，每年光顧專賣店的孩子與家長多達3億人次；產品種類有2800多種，涵蓋手表、飾品、少女裝、箱包、家居用品、毛絨玩具及電子產品等。迪斯尼每推出一部新的影片，整個集團就會利用所有宣傳機器和設施進行推廣，各種圖書、音像製品也同步推出，一路延伸到主題樂園、家具、日用品、服裝、玩具和紀念品等。一件售價不過10美元的T恤衫，如果印有迪斯尼卡通人物就能賣到35～40美元。
2013年，迪斯尼消費品收入35.55億美元，占集團總收入的7.89%，成為其產業鏈中不可忽視的一個組成部分。
成立於1994年底的互動業務，定位於發行基於迪士尼品牌資產的遊戲、兒童教育及小活動等互動軟件，並經營Disney。com網站、製作移動遊戲等。
2010年，迪士尼以5.63億美元的價格收購了美國社交遊戲開發商Playdom，當時正值Facebook的遊戲業務迅猛發展之時。
然而，迪斯尼的互動業務很不景氣，不僅一直做不上規模，而且長期在虧損的泥潭中掙紮。
迪斯尼體現出來的是美國式文化，以及這種特色文化背後的特色商業模式：簡單、輕鬆及可複製，他們也自我定義為一家“家庭娛樂公司”。
如此看來，迪斯尼的產業邊界非常清晰——“麵向兒童（及其家長）的娛樂產業”，其戰略定位就是“全球領先的（家庭）娛樂產品和服務提供商”。
（二）中集集團多元化得失分析
在公司官網上，中集集團對企業定位是如此描述的：世界領先的物流裝備和能源裝備供應商。
1.中集集團的業務板塊構成
（1）集裝箱板塊。包括幹貨箱、冷藏箱、特種箱、模塊化建築和地板等業務；幹貨箱產能超過240萬TEU，冷藏箱產能超過19萬TEU。