一、定位理論發端於傳播
20世紀70年代初，作為一家廣告公司合夥人的艾·裏斯與傑克·特勞特，在美國《廣告時代》上發表了“定位時代”係列文章，後將相關觀點、理論集結成書《廣告攻心戰略》。1980年，二人合作出版了劃時代的著作《定位》。1996年，傑克·特勞特在重新梳理的基礎上又出版了《新定位》。
正如他們所言，這是一本關於傳播溝通的教科書，其中心思想是：定位的基本方法不是創造出新的、與眾不同的東西，而是改變人們頭腦裏早已存在的東西，把那些早已存在的聯係重新連接起來。要想在傳播過度的社會裏取得成功，企業必須在預期客戶的頭腦裏占有一席之地，這不僅包括企業的短處和長處，也包括競爭對手的優點和弱點。
市場競爭的終極戰場不是工廠、也不是市場，而是潛在客戶的心智。因此，定位的本質就是你在預期客戶的頭腦裏如何獨樹一幟。
首先，定位要盡可能簡明扼要。
定位理論的產生源於人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞。
人類社會進入信息時代，產品種類花樣翻新、廣告宣傳鋪天蓋地，而大腦不僅拒絕接受與其現有知識或經驗不相符的信息，也沒有足夠的能力來處理這些信息。因此，要穿過預期客戶頭腦中堵塞的通道，就必須使用一種簡明扼要的辦法。所謂定位，就是幫助在人們的大腦中找到最佳窗口的一個有組織的體係，在合適的時間、合適的環境中進行有效傳播和滲透。
其次，定位要盡可能先入為主。
眾所周知，世界上最暢銷的書是《聖經》，最高的山峰是珠穆郎瑪峰，第一位在月球上行走的人是尼爾·阿姆斯特朗……而有幾個人知道誰是第二位呢？
在傳播過度的社會裏，要改變人們的第一印象幾乎是不可能的。要想在人們大腦裏留下不可磨滅的印象，重要的不是信息轟炸，而是一個未受其他品牌汙染的大腦。所以，最好的辦法是爭當第一，爭取先入為主。
在小池塘裏當大魚（然後再去擴大池塘規模），好過在大池塘裏做小魚。通過不斷的產品和市場細分，你往往可以找到一個做第一的機會。
根據上述原則，作者提供了一些基本的定位方法。
一是階梯聯想法。
新的、不同的東西必須與原有的東西相關聯，否則在人們的頭腦中就沒有立錐之地。
世界上第一輛汽車被稱為“不用馬拉的”車子，就是便於公眾參照當時主要交通工具為馬車這一基礎。可口可樂與百事可樂家喻戶曉，七喜（7-Up）采取“非可樂（Uncola）”定位法，將自身產品與已占據預期客戶頭腦的東西聯係在一起，銷量便扶搖直上了。
二是對比掛鉤法。
在德國出租車市場上，赫茨（Hertz）占第一位，艾維斯（Avis）排在第二位，且連年虧損。
“艾維斯在出租車業中排名第二，那幹嗎還找我們？因為我們工作更努力”，自艾維斯承認自己的市場地位後就開始連年贏利了。從定位宣傳上來看，他們的成功並非來自工作更賣力，而是直截了當地將自己與行業老大掛上了鉤，並巧妙地利用了人們對弱者的天然同情心。
同時，作者反複提醒人們注意定位的幾大禁忌。
一是不要忘記成功之本。
“美國處處有七喜”，這在美國是沒有的事，而且這種宣傳也起不了任何作用。正是頑固不化的“我們能行”精神，使得美國深陷越南戰爭的泥潭。
二是不要直接對抗老大。
要想成功，就不能忽視競爭對手的存在，也不可能離開自己的位置。當人們頭腦中已被一個規模更大、資格更老的競爭對手所占據時，定位本身就是解決如何應對的策略問題，“直接”取勝顯然是不可能的。
顯然，過於強調“定位”概念本身，不僅難以涉及戰略層麵而引起企業高層重視，而且依賴廣告投放必然導致進入客戶心智的成本居高不下。1986年，經營廣告公司的裏斯、特勞特又合作出版了《商戰》一書，指出隻有進行聚焦，對企業和品牌的各個部分進行取舍和集中資源，定位才不會局限為一個傳播概念。另外，開創並主導一個品類，使其品牌成為該品類在消費者心智中的代表，是企業贏得心智之戰的關鍵。
不難看出，上述定位理論在積極突破傳播領域而向營銷理論擴展，自然涉及業務領域和範疇的取舍。為此，他們又歸納出以下步驟：
第一步：分析整個外部環境，確定誰是競爭對手及其價值何在。
第二步：避開競爭對手在客戶心智中的強勢或利用其相對薄弱之處，確定自己的定位。
第三步：為上述定位尋找可靠的證明。
第四步：將這一定位整合進企業的方方麵麵，特別是要在傳播方麵投入足夠多的資源，以將定位深刻地植入到客戶心智中。
說到底，裏斯、特勞特的“傳播定位”就是獨樹一幟，即所謂“爭奪心智資源”：由於今天的消費者麵臨太多選擇，經營者要麼想辦法做到差異化定位，要麼確定一個很低的價位才能生存下去。因此，定位成功的關鍵在於能否使品牌形成自己的“區隔”，在某一方麵占據主導地位，巧妙地在消費者頭腦中搶占一個有利地位。
由於表現卓越，美國西南航空公司已成為戰略成功的同義詞。其案例介紹幾乎出現在所有的戰略管理教科書中，但相關分析解釋都是經不起深入推敲的。
這家成立於1967年的“草根”航空公司，1973年並購重組後始終保持盈利記錄，包括發生“9·11事件”的2001年、金融危機肆虐的2008年。西南航空按年載客量計算在全球航空界排名第三，股票市值為美國三大航空公司市值總和的三倍。2012年，西南航空實現總營收170.9億美元（在“2013世界500強”中排名164位），盈利42.1億美元（同比增長136.5%），員工總數45861人。
大部分人認為西南航空的秘訣在於“廉價”，他們成功地塑造了經濟型航空公司的“區隔”，成為廉價航空的代名詞。但這種以廉價來解釋經濟型產品的方法是同意反複、循環論證。要知道，西南航空最初還差點被自己發起的價格戰拖垮，此後再未打過價格戰，而且近四十年來始終保持盈利。
很多人評價西南航空的訣竅在於低成本（即為打價格戰的“高手”），但西南航空的服務並不低檔（當然也與豪華、奢侈絕緣），安全記錄更是首屈一指；員工薪酬體係富有吸引力而離職率極低，除了享有退休儲蓄基金，90%的員工持有公司股票。公司從不為經營壓力而裁員，甚至並不認為顧客永遠是對的。
既然服務價格低並非來自打價格戰，而且並不刻意削減運營成本，不少人深入一步，發現西南航空的關鍵在於運營效率高，中短途點對點、不轉運行李、高頻率周轉，另外隻擁有波音737一種客機（維護成本低）。
從延伸了的“定位理論”出發，裏斯、特勞特認為是他們幫助西南航空設計了“單一經濟艙飛行”的產品定位和細分市場，再以之引領內部經營，形成一整套獨特的、相互匹配的運營活動。
問題在於：一方麵，如此簡單明了的方法（連核心競爭力也算不上），為何不能被模仿、被複製呢？大陸航空等曾竭力標杆西南航空，鬧得東施效顰而狼狽收場。另一方麵，西南航空長達近四十多年的卓越表現肯定來自戰略管理的成功，包括對金融危機的超強抵抗力，這遠非運營層麵因素所能解釋的。
另外，西南航空的成功之處也不在於“搶占客戶心智”。他們雖然有“逗樂”顧客的好習慣，但在傳播領域和廣告宣傳方麵確實沒有多少獨到之處。
二、在營銷領域發揚光大
定位理論的影響遠遠超出了傳播技巧的範疇，而演變為營銷策略的基本思想。
傳統的市場營銷學被概括為4P理論：即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。
營銷大師科特勒認為：定位是對公司的提供物（Offer）和形象的策劃行為，以使其在目標消費者心目中占據一個獨特的有價值的位置，是對產品的心理定位和再定位。
具體來講，有效的營銷定位要從市場調研開始，以發現客戶需求尚未得到滿足的市場細分（Segmentation），並選擇出能提供高人一籌的產品或服務的目標市場（Target Market）；接下來才是產品定位（Position），即企業把針對目標市場細分開發出的產品特性，通過種種溝通渠道有效地傳遞給消費者。注意，定位之前必須有市場細分和目標市場選擇這兩個步驟，三者統稱為“STP理論”。
比如，沃爾沃公司發現，看重汽車安全性的消費者構成了一個相當規模的市場細分群，而當時各廠家還未注意到這一點。於是，沃爾沃旗幟鮮明地采用“最安全的汽車”作為產品定位。
當然，僅僅宣稱這樣的定位是不夠的，沃爾沃必須實際生產出這樣的汽車，否則競爭對手和客戶將認為這隻是一個口號、甚至謊言。另外，沃爾沃要使之在感觀上給人以高於市場同類產品的安全感，並不斷地在廣告和促銷活動中將安全的主題傳達給用戶。
深入分析，科特勒強調的營銷定位具有以下特點：
一是真實性。定位必須是企業對消費者或對公眾提供利益的真實體現，而不是基於消費者心智的“聲稱”、投機性迎合甚至利用與欺騙。定位是基於價值的承諾，是否具備能打動消費者的口號反而並非必要。
二是體係性。定位必須基於企業的戰略能力及發展規劃，有相應的運營能力、組織結構、業務流程、績效係統、培訓係統和員工職業生涯規劃等來共同支撐，不是“點子”、創意和靈感等所能包涵的。
三是廣泛性。企業一旦選擇了戰略定位，實際上是給了利益相關者一個“指示器”，它給出的聯想不僅僅是針對消費者，而是包括員工、投資人、貸款者、分銷商、供應商及社會相關機構等各種利益相關者，它是企業所有利益相關者之間的協議。
四是實操性。營銷的本質是通過為別人創造價值而實現價值交換，定位的實質是對客戶價值的評估、分類和選擇，是對自身價值創造能力的規劃，是一個永續的“價值匹配”過程。
所以，定位從市場機會分析開始，包括顧客定位、核心能力規劃到網絡建設、消費者溝通，貫穿始終的是價值：價值的發現、價值的評估、價值的匹配、價值的傳遞、價值網絡中各個成員之間價值交易成本的持續降低，價值的互相創造、交易各方生活質量的提高。