“定位”概念起源於傳播領域、發揚光大於市場營銷；但在戰略管理中一直停留在“術語”階段，甚至缺乏清晰的概念定義。將傳播方法、競爭策略或運營體係解讀為戰略定位，均屬於典型的魚目混珠。
不論是艾·裏斯、傑克·特勞特推崇的品類聚焦，還是波特堅持的產品聚焦，實踐中多局限於單一產品的初期階段，無以麵對企業做強做大的內在需求，也不符合企業發展成長的客觀規律。
從“怕上火、喝王老吉”到“怕上火、喝加多寶”，“新瓶裝舊酒”式的經典營銷更凸顯傳統定位理論的局限性、甚至危害性。加多寶的真正危機絕非來自品牌大戰中的節節敗退。
豐田公司如是檢討：趕超通用、全力以赴成為全球最大汽車製造商的戰略有誤。在理論與實踐中，所有的趕超戰略都是後患無窮的。
戰略定位是戰略管理的核心與基礎，定位是取舍、是方向，一定要體現在產業邊界、商業形態和競爭地位等三個維度；產業邊界決定擴張路徑與資源配置，商業形態決定盈利模式和組織平台，競爭地位決定競爭策略及盈利水平。
要真正將定位理論從營銷傳播層麵提升到戰略管理高度，就必須深入理解產業邊界；要徹底跳出商業模式花樣翻新的怪圈，就應當重視並回歸商業形態的基本麵；要深層次解決價格戰的頑疾，就離不開對競爭地位的正確認識。
美國西南航空為什麼難以被模仿？低成本、低價格隻是同意反複。其成功不在於與眾不同的產品定位、市場定位，而是堅守被競爭對手們所不屑的戰略定位——領先的（區域性）大眾客運服務提供商。與其說西南航空是一家廉價航空公司，不如說是一家服務優良、名利雙收的大眾客運企業。
戰略定位理論體係的形成，一舉攻克了“戰略何以是方向”這一重大難題，為戰略管理真正成為一門體係完整的、對實踐活動具有指導價值的管理學科奠定了必要基礎。