2007年1月，“蘋果電腦公司”改名為“蘋果公司”，毫無疑問，這家以iPod、iPhone、iPad著稱的電腦公司在過去十年內轉型為消費電子公司，就是通過改變商業設計啟動新引擎最成功的案例。它在這五點上是如何做的呢？客戶選擇上，追求時尚高端人群，致力於培養一批忠誠粉絲；價值主張上，產品至上，追求產品時尚、極簡，以及人機互動和諧的極致；價值獲取上，從產品銷售拓展到軟件、音視頻銷售，同時又通過廣泛的應用基礎提升了產品銷售；活動範圍上，蘋果徹底改變了電子產品的價值鏈，建立了應用程序開發、音樂視頻出版商、電信運營商甚至增值服務商的良性生態環境；戰略控製上，有爭議的封閉係統技術與卓越的產品和營銷手段相結合，使蘋果牢牢占據了領導者地位。
如何整合戰略執行？
啟動新引擎，有賴於確保企業的組織行為直接為戰略目標服務，確保企業的人才、技能和企業文化與戰略目標保持一致：
首先，調整企業的組織結構、管理模式和績效考核標準。組織的編製規模、地理位置、權限劃分、彙報關係等必須與新引擎所代表的戰略方向一致，同時必須適當調整管理與考評、獎勵與激勵係統、職業規劃體係，以便於經理指導、控製和激勵個人和集體去完成團隊的任務。
其次，新的組織設計必須要匹配業務流程的改進和創新。
再次，要使戰略能夠被有效執行，員工必須有適應的能力、足夠的動力和積極的行動來實施關鍵任務。
最後，創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的企業文化能激發人們創造出色的成績。
華南的某消費電子產品製造企業，過去通過為國際品牌代工快速發展到產值數億，隨著全球經濟危機後的國際市場萎縮和加工市場競爭加劇，企業將新引擎放在了國內市場增長上，管理重點由製造業關注的質量、成本和交期，發展為麵向市場的關注客戶需求、產品創新和品牌影響。企業原處珠三角地區，雖然勞動力資源豐富、產業配套完善，但是難以找到合適的市場、產品、品牌管理人才，企業老板下了很大決心，將國內營銷公司獨立出來，產銷分離，總部定在更貼近國內市場的上海，並建立了產銷公司的交易關係。
在“更換新引擎”過程中，接受風險和挑戰的變革文化至關重要。就像開篇所講述的“燃燒的平台”故事一樣，跳下平台有被海水吞沒的風險，但不跳，又必將被大火淹沒。考驗企業家的是，選一個恰當的時機用合適的方式縱身一躍，這一躍，或許就是新生。好的例子是，雖然兩年前豐田因部分零件的采購質量下降產生的汽車質量問題，引發了在美洲乃至全球的汽車召回事件，但是豐田在精益生產方麵的卓越追求，依然是所有企業學習的樣本。
第三、按下企業新引擎的三個按鈕
新引擎 價值鏈 雅戈爾 GE 柯達 麥當勞
橫看成“加”，側成“減”，啟動新引擎的關鍵有三個按鈕。
企業發展步入中年，一方麵年富力強，另一方麵卻又麵臨成長停滯的可能。尋找啟動企業發展的新引擎成為經營企業的必經環節。
二三十年前，中國企業依靠在製造環節上的低成本起家，經過20多年的高速發展，已經完成了“量的積累階段”，進入以企業全麵轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”。但尚未形成穩定成熟的運作模式。因而，當下要怎麼轉和轉向哪裏，成為困擾諸多企業的兩大難題。