繼發現象b1和b2聯合作用，就有可能引起Y型社會病：重文憑、重證書、重考試、輕能力，對兒童不友好。加上前麵說過的X型社會病，就會出現假文憑、學曆造假、學術泡沫、課程摻水。
繼發現象b1和b2聯合作用，還可以引起Z型社會病：叢林社會，他人即是地獄。在這種社會中，個體都很強，一個人是一條龍，團隊精神差，三個人是一條蟲。這種社會的效率來源也主要是來自於個體，係統和組織的效率低。
總結一下，劉易斯拐點之前，可能出現三種社會病：X型的劣幣驅逐良幣、Y型的過度進化和Z型的叢林社會。
拐點後的人力資源管理
拐點之後，薪酬會持續上漲，年底雙薪、年終獎和帶薪休假會逐步普及為標準配置的福利。任何一種配置成為標配之後，就不再能打動消費者。當年終獎成為標配福利之後，就要開發其他激勵和人員保留的手段，可以考慮的手段有：
1.項目化管理
把原有以人為中心的“崗位”重新規劃成以任務為中心的“項目”，例如把“手機設計工程師”這個崗位理解為由美術設計、工業設計、功能設計、定位設計和體驗設計，五種任務構成的項目。原來需要懂美術、懂工藝、懂應用、懂營銷、懂體驗的天才型手機設計師，項目化改造後，需要的是美術專家、工藝專家、應用專家、營銷專家和體驗專家，由專業團隊取代個人英雄。項目化管理的好處很明顯：
（1）專業高度，項目化管理降低了對能力寬度的要求，用來換取對專業高度的要求。
（2）工作難度，項目化管理降低了個人的工作難度，因此也縮短了成長周期。
（3）團隊精神，項目化管理的基礎是團隊合作，降低對個人的依賴。
同時，項目化管理的壞處也很明顯：
（1）責任消失，由團隊完成的任務，個人的責任消失，績效考核很難落實到人，有可能演變成新的大鍋飯。
（2）效率下降，項目化管理的初期，團隊的溝通和組織協調會延長流程周期，效率可能比個人化的崗位還有低。
（3）文化衝突，個人化崗位時期形成的企業文化、組織結構和運行機製，與項目化管理所需要的文化、結構、機製有衝突。
2.員工體驗管理
這裏指的是員工體驗的規劃與管理，以預先設定的情緒、感受和思維活動為目標，站在員工的立場，把工作活動和工作場所中的各種要素重新審視和規劃，以實現積極體驗的傳遞、突出和強化。例如，新員工的入職培訓，先進行消防逃生講解、急救訓練、自我情緒管理培訓，然後再進行企業文化講解、工作任務講解，這種安排順序，讓新員工覺得公司把人的價值放在商業利益之上，是真正意義上的以人為本。再例如，公司衛生間的手紙，如果標準配置是得寶紙，再讓他接受低端品牌手紙就近乎荒謬，他跳槽的衝動都會因此大大下降。
員工體驗管理的核心是尊重人性，重點是突破閾限，通過不可模仿的差異化，形成核心競爭力。
（1）尊重人性，當個人的生理需求和安全需求滿足之後，受人尊重的需求就開始顯現。現代社會的假想前提，是每個人都是獨立個體，員工不再是組織附庸。
（2）突破閾限，閾限是留下心理痕跡的刺激量，低於閾限的刺激則不被感知。例如員工過生日，發一張由領導簽名的生日卡，已經低於絕大多數人的閾限值。中秋節發一盒月餅，也是做了不被感知，但不做就近乎荒謬的事情。員工生日，寄一封感謝信給員工的母親，中秋節快遞一盒月餅給員工的老師，則是突破閾限的事。
（3）不可模仿，理論上來說，不可模仿的做法是沒有的。例如過生日給母親寄感謝信、中秋節給老師快遞月餅，這種事一聽就會做。事實上，不可模仿的差異化很多。例如，在企業文化層麵，明文規定，對上級直呼其名，不為上級做類似拎包、打傘、泡茶、衝咖啡之類的私事。
項目化管理的重點是管事，以提高資源效率為目標；員工體驗管理的重點是管人，以快樂工作為目標。拐點後的人力資源管理，由過去單一的效率導向，變成效率和感受的雙重導向。
最後，總結一下，劉易斯拐點來沒來，並不要緊，因為勞動力供應趨緊的趨勢已經越來越明顯，什麼時候是拐點，並且不影響薪酬福利持續上漲的局麵。如果今天討論“年終獎該不該發”，隻是近乎荒謬，那麼再過幾年，討論這個問題就是徹底的荒誕。