小米的尖叫
主筆/金錯刀（微創新研究中心創始人）
文/葉雨辰、左鶴、趙剛
雷軍又摔手機了。
2011年8月19日，在北京車庫咖啡的一個論壇上，麵對網友“國產山寨貨”的質疑，雷軍掏出手機，當眾示範了摔手機。另兩位小米聯合創始人黎萬強、周光平坐在旁邊，心驚肉跳。“前兩次摔手機，一次是在小米發布會的台子上，鋪了地毯；一次是雷軍坐著演示的。但這回，車庫咖啡可是實打實的大理石地麵，雷總個頭兒又高，站著摔的，質量再好的手機也懸呀！”
命懸一線，是當時業界對小米的主流看法，也是小米七大創始人頭上懸著的一把看不見的劍。特別是2011年8月到10月，可能是雷軍人生最煎熬的時刻。他說“小米是我不能輸的一件事”，也會自我施加壓力——“輸了這輩子就踏實了”。自從2011年8月16日雷軍發布代號“米格機”的第一代小米手機後，雷軍和小米遇到了巨浪般的吐槽和罵聲，第一個十萬台“米格機”的成敗也決定著一個公司的生死，最狠的質疑是“山寨化”，有人在網上吐槽：“小米手機讓我想起了神舟電腦，雷軍讓我想起了吳海軍。”雷軍的解釋動作就是摔手機，在所有的公眾場合表演。從1.6米高度落下，砸在地上，電池飛出……眾人驚呼之後，手機仍然正常開機，沒有任何問題。
一家史無前例的公司，在史無前例的爭議和吐槽聲中發燒生產。從MIUI——米聊——小米1——小米1S——小米配件——小米青春版——小米2——小米2S——小米盒子，到傳聞中的小米電視、小米Pad……
一個轉折點是2013年4月9日米粉節，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米銷售手機719萬台，實現營收126.5億元，納了19億元的稅。真金白銀的數字引發了廣泛的震撼，也讓小米此前40億美元的估值真正落在了地上，小米模式也引發了手機業的廣泛跟風。也有投資人說，這三年，唯一看錯的公司就是小米。
事實上，小米的逆襲讓很多人感覺匪夷所思，甚至看不懂，非常“毀三觀”。這不是一個公司的故事，而是一個新的生存法則，一個用互聯網思維改造傳統企業的全新玩法。在移動互聯網的大浪潮麵前，商學院教的很多營銷、管理、產品的傳統理念一夜之間被顛覆，新的模式和打法以一種十倍速的方式呼嘯而至。
小米的確很“碉堡”，三年的野蠻生長稱得上是傳奇：開創了一個新的品類“互聯網手機”，也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向；刷新了中國互聯網公司的成長速度，三年時間，銷售收入破百億元；創造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌；通過“發燒友手機”的定位，實現去“山寨化”，成為並列於一線廠商如蘋果、三星的“中國版蘋果”。
為什麼？
在金山時期，雷軍的口頭禪是“一路上有你，苦一點也願意”；在小米時期，雷軍的口頭禪是“順勢而為”。的確，小米神一樣的速度有運氣的成分——2010年趕上了微博大爆炸的黃金時期；2011年趕上了智能手機更新換代的大浪潮以及互聯網電商爆炸式增長的順風車。
但是，“站在風口的豬”絕不是小米十倍速成長的真正秘密，在小米內部看來，“順勢而為”以及由此引申的“專注、口碑、極致、快”是這家公司實現屌絲逆襲的秘密武器。
《全球商業經典》聯手微創新研究中心，半年時間，探訪近百位小米員工及用戶，調查小米的後台與內部邏輯。我們發現，在外部，小米有個硬件、軟件和互聯網的鐵三角；在內部，小米也有個鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。
速度之謎：再扁平點！
Kent以前是百度的一名技術主管，2012年跳到了小米。在一個私下場合，他向我比較起小米和百度的差異，最大的差異是速度，小米太快了。“這個公司能成，有很多管理上值得學習的地方。創業公司，有時候節奏決定了速度，在小米我想是速度決定了節奏，就是因為這種快的速度，所以你節奏什麼的必須調整。”
Kent說的調整，首先是扁平化。進小米後，最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構沒有層級，基本上是三級，七個核心創始人——部門leader——員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。
“除了七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。再看看其他公司，它有一個晉升製度，大家都會為了這個晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須對用戶價值負責。”
很多公司都知道扁平化的好處，但是，經常一放就亂，隻好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。
創業企業工作強度大，工作時間很長，但是像小米這樣堅持了將近三年、全員6×12小時工作的企業，基本上鳳毛麟角。如果告訴你小米維係這樣的工作，居然從來沒有實行過打卡製度，而且小米公司迄今為止也沒有實行公司範圍內的KPI考核製度，你會震驚嗎？
維持扁平化加速度的第一源頭是小米的八個合夥人。以前是七個：雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊；後來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。這幾位合夥人除了理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執行。從位於北京上地五彩城的小米公司大本營的辦公布局就能看出小米的組織結構，一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，大家互不幹涉。洪鋒稱：“這個公司業務的雄心和容量大，所以說它足夠容得下這麼多有能力的人，大家都希望我們的創業夥伴能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。”
雷軍的“有人排隊的小餐館理論”是支撐這種扁平化的核心理念。在內部，他們統一共識為“少做事”。少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會之外很少開會，成立三年多的時間裏，七位合夥人也隻開過三次集體大會，這樣的管理製度減少了層級之間互相彙報浪費的時間。最典型的例子就是2012年815電商大戰時作出的迅速反應。從8月15日上午10點半決定參加電商大戰，準備降價，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，第二天早上8點就上線了，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量將近20萬台。
雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了七個牛人合夥，全部是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。三個本地加五個海歸，來自金山、穀歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，充滿創業熱情。”有人會覺得是套話，但在小米內部，它是一種真刀實槍的行動和執行，就是和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。小米內部認為，如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效地幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。所以在小米創辦兩年的時間裏，小米團隊從14個人擴張到約400人，整個團隊平均年齡高達33歲，幾乎所有主要的員工都來自穀歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司，擁有5年～7年的工作經驗。
創業初期，小米公司很長一段時間不能公開小米公司的真正目標，作為2010年前後的一個看起來貌似做Android APP的公司，想招募到頂尖人才的難度可想而知。雷軍說：“如果你招不到人才，隻是因為你投入的精力不夠多。”雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見麵並溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個硬件工程師被請去小米公司麵試，這個硬件工程師非常資深和出色，但是他並沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，小米公司上下輪番上陣，開始“麵試”這個工程師，幾個合夥人輪流和他交流。到最後，這個工程師被這種態度打動的同時，也感到非常疲勞，因為他已經被“麵試”了整整12個小時。最後工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！”
在互聯網界，小米一度有兩個標簽：打雞血、6×12，也被妖魔化為“火坑”。洪鋒曾經向雷軍抱怨，這個6×12嚇跑了不少優秀的工程師。“很多求職者的老婆都覺得，把老公交到我們手裏就要不回來了，但是你不得不承認他有一個好的作用，就是說，真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明，技術一流，有戰鬥力，有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。”
小米給員工的另一筆隱形激勵是粉絲帶來的尊榮感，這也是小米粉絲文化產生的獨特化學作用。當初小米手機剛出來的時候，小米員工到餐廳吃飯，別人一看到小米手機就說：“你是從哪裏弄到這部手機的，我們為什麼老是弄不到？”有時餐廳的服務員甚至老板都要衝出來說給他搞一個吧，我這頓飯就免單或者以後過來就可以打折。還有一個段子，有一次，代工廠商英華達的管理層跟小米合夥人說：“我們所有的工人有一個要求是不是能夠滿足一下？所有的工人都希望能夠買到一台小米手機。”這些天天在做手機的人怎麼會大規模買小米手機？就問為什麼。工人的理由是，自從我做了小米手機以後，我覺得我是重要的，因為不管是七大姑八大姨都會打電話過來：“聽說你在做小米手機，能不能給我搞一台？”這種感覺是很爽的。
小米速度的另外一個源頭是透明的利益分享機製。小米公司剛剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。小米內部有個“賣嫁妝”的段子，作為小米公司創始的十四人之一，當時唯一的女員工小管，承擔了小米公司創業初期從人力資源到行政、從後勤到前台的全部工作。為了投資小米，她甚至賣掉了自己的嫁妝。當然，這部分嫁妝現在已成天價。這也是小米公司的一個理念：要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。
問黎萬強：有人說小米擅長洗腦？
黎萬強：“不可能的，咱們都混了這麼多年的江湖，這個事情怎麼可能發生呢？這些人都是經曆了穀歌、微軟這些大公司，他們都是有十年二十年工作經驗的人，你說他能被洗腦嗎？不可能啊！就是我們給了足夠的回報：一個是工資上我們是主流；第二個是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三個是團隊做事確實有時候壓力很大，但是他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力地去追捧他，比如說某個工程師萬歲。”
扁平化、上班不打卡也是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。“設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。”
當然，這一切都源於一個前提：成長速度。換句話說，速度是最好的管理。“人靠譜”，還要靠“事靠譜”來證明。事實上，不少人對小米看走眼了，就是覺得“人靠譜”，但“事不靠譜”。
一群擅長寫軟件、做互聯網的人，如何真刀實槍地賣手機？
營銷之謎：用戶扭曲力場！
2011年5月底，開始籌備小米手機的發布會時，黎萬強接下了小米手機的營銷任務。為保守起見，黎萬強設計了一個3000萬元的營銷計劃，主要是一個月的全國核心路牌計劃，這也是凡客早期一戰成名的手段。對於要做100萬台手機的目標而言，3000萬元已經是個很少的營銷費用了。100萬台2000元的手機價值20個億，一般的公司至少會投2%～3%的營銷費，按這樣計算，小米在營銷上的成本應該是5000多萬元。但是，這個營銷方案很快被雷軍“拍死”了。雷軍對黎萬強說：“你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？”