有這樣一個故事：喬·漢姆剛到埃德的武館訓練時，由於技術和經驗不足常常挨打。他企圖使詐，可總是無濟於事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線，問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短？”漢姆仔細端詳了一陣後，給出了幾個答案，包括把線截成幾段。誰知帕克卻大搖其頭，畫了一條長於此線的線，接著問：“現在你看頭一條線怎麼樣啦？”漢姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”
一隻木桶的容水量，不取決於構成木桶的那塊最長的木板，而取決於最短的那塊木板。要使木桶能裝更多的水，就要設法改變這塊木板的現狀。“木桶理論”給企業人力資源開發的啟示是：要想提升企業的整體績效，不僅要關注“長木板”——明星員工，更要注重“短木板”——非明星員工。
一個優秀的管理者，必須善於發現自己負責管理的係統中的“短木板”，敢於揭短，善於補短，才能大大提高工作效率和經濟效益。美國大聯盟職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，成為許多球隊的挖角對象。羅德基思開出的條件除了2000多萬美金的年薪外，還要求球隊給予他各種特別待遇，包括在訓練場有自己專屬的棚子，供他自由使用的私人飛機。原本對羅德基思有興趣的紐約大都會隊，最後決定打退堂鼓。該球隊表示，如果他們答應羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨立於球隊之外，自成一格，對球隊的影響是弊多於利。他們需要的是由25個球員組成的團隊，而不是24個球員加上1個特殊球員。著名管理顧問奧斯汀指出，如果企業將過多焦點放在明星員工，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，使善用明星員工的才能與發揮團隊合作兩者間失去平衡。主管應該自問：誰對公司比較重要？是幾個明星員工，還是一群默默耕耘的員工？奧斯汀表示，超級明星很難成為服從團隊合作的人。明星之所以是明星，因為他們和其他人的等級不同，他們需要的是不斷提高標準，以挑戰自己。企業必須懂得善用明星所長，同時也不扼殺其他員工的貢獻。
明星員工的光芒很容易看見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。而且，對非明星員工激勵得好，效果可以大大勝過對明星員工的激勵。中國民間還有一句至理名言，叫做：三個臭皮匠，湊個諸葛亮。說明了集體智慧的力量也不輸“能人”的道理。能請得到“諸葛亮”這樣的高明之士，確是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也許將會更寬、更好些。據報載，滬上一星級酒店連續三年經濟效益非常好，而據了解，正確的經營計策的百分之八十均來自“臭皮匠”——普通員工，該酒店的領導層充分采用了“臭皮匠”的計策。可見，“臭皮匠”並非平庸之輩，關鍵是如何深挖細琢，使之將潛力發揮得淋漓盡致。
長期以來，“首席”這頂令人羨慕的帽子，隻是戴在一些關鍵而重要的人物頭上，如“首席大法官”、“首席執行官”、“首席行政執行官”、“首席信息官”等等。可如今，“首席”的頭銜也戴到了一線普通工人的頭上。上海電力市區供電公司最近一下就聘請了59名工人為首席員工。不僅是名義上的，這些員工的崗位工資在原基礎上增加兩個崗級，在培訓、使用等方麵還具有優先權。在這之前上海市有關方麵就重獎了一位專家型工人李斌，因為他五年來為企業累計節支增收3000萬元。這對於非明星員工的激勵無疑是個令人振奮的消息，此舉提高了技術工人的地位，能更好地發揮崗位能手的骨幹作用，能夠提高大家學技術的積極性，讓青年工人看到崗位成才的前景。
我們強調關注“非明星”員工，並不是說那些“明星”們不重要，而是說什麼事都不能走向絕對化，或顧此失彼，抑此揚彼，特別是什麼都以物化形態呈現，以效益來衡量成敗的生產經營領域，任何一環都是不可或缺的，再好的設想設計創新創意，沒有好的操作實施配套，隻能是空中樓閣，紙上談兵，對每一個員工都要量才而用，各盡其能。在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。”