《藍海戰略》是2005年哈佛向全球推出的一種價值創新的戰略思維方式，它認為過度強調降低成本、改善效率，隻在原有的市場進行差異化消耗，終究會落入企業削價競爭的“紅色海洋”，鼓勵企業跳出競爭者圈子，把策略焦點從競爭對手身上移開，專注大局而非數字，超越現有的需求，並且為客戶創造更有價值的創新，大膽改變原有的市場遊戲規則，才能從“血流成河”的激烈競爭市場中，開創出無人競爭的“藍色商機”。
企業為了在競爭激烈的全球化市場上存活下去，需要采取藍海策略，對員工來說，又何嚐不是。經濟的發展與網絡技術的普及，讓我們每個人接受的是同樣的信息和知識，如何在有著相同知識背景的人群中脫穎而出呢？如何展現你獨特的個性，讓別人覺得你雖然不是最好的，卻是不可替代的呢？企業的藍海戰略或許可以給我們每個人一些啟示。
開發藍海，是最有效的策略
20世紀80年代以來，邁克？波特的競爭戰略成為企業戰略主流思維，其核心思想是以競爭為中心的“紅海戰略”。
2005年，哈佛商學院出版社出版了W？錢？金（韓國）和勒尼？莫博涅（美國）合著的《藍海戰略》。很快，這本書就席卷全球，成為出版商、民眾、企業和學者們競相討論和追逐的對象。
“紅海”代表已知的市場空間，在紅海中，每個產業的界限已經被劃定並為人們所接受，競爭規則也已為人們所知。企業試圖在這樣一個環境中擊敗對手，奪取更大的市場份額，但隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越暗淡。最後產品成了貨品。
與紅海相對，藍海代表著待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會，也就是說，藍海是未知的市場空間。
當前經濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能隻顧著打敗對手，而是要在紅海當中拓展現有產業的邊界，開發出還沒有被開發的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。 藍海戰略一舉顛覆了傳統思維模式。傳統模式：一是隻注意現有客戶；二是進行更加精細的客戶細分。“藍海”反其道而行之，關注潛在客戶，而不隻著眼於現有客戶；致力於大多數客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。
藍海戰略實質上是“敢為天下先”的一種比較科學的思維方式。一些大企業已有過實證的案例。例如1992年格蘭仕從服裝行業挺進家電，直接殺入全國微波爐行業“紅海”中，短短五年時間，把微波爐行業變成了自己的“藍海”，又是何等氣壯山河、智慧橫溢的創舉！又例如，2005年末，美的集團在全國家電行業率先發布藍海戰略，推出中、美、日三方聯合創新的“天鑽星”產品。雖然仍屬於差異化概念，不完全是真正意義的藍海戰略，但探索精神可嘉。
2007年3月，盛大宣布獨家代理唯美德公司開發的網遊巨製——蒼天，實現了繼“傳奇”之後的再次合作。發布會上，陳天橋再次表示盛大將繼續藍海的探索，而“蒼天”就是一個藍海遊戲的典型案例。
“盛大從來不會做紅海式的、互相侵占資源式的競爭，包括我們的免費模式，並不是以免費來增加惡性市場競爭，而是在免費了以後我們有了新的方向。”陳天橋表示藍海思維的應用將仍然是盛大的戰略重點。
“最近歐美網絡遊戲的產業發展，以及對全球化、世界扁平化的趨勢，歐美進入網絡遊戲的趨勢越來越明顯，我們也在積極地關注，並且我們也在積極地尋找和歐美遊戲合作的一片藍海。”陳天橋認為遊戲大作應該已經是在市場上被檢驗成功的，或者是一支已經被證明有過成功產品開發經驗的團隊開發的遊戲。在這一點上，歐美和日本的手柄遊戲遙遙領先於網絡遊戲。
對陳天橋來說，這一次也許又是一個先破後立的藍海型機會。“像這次‘蒼天’的遊戲，它是用手柄來玩格鬥類的遊戲，但是，我們中國好像還沒有這種的例子。我覺得它既代表3D遊戲，也代表了歐美流行的方向。我覺得這款遊戲就可以代表我們對未來遊戲發展趨勢的思考。”
藍海思維規避了紅海競爭中的白熱化競爭風險，擺脫既有市場競爭者，開創無人競爭的“藍海”，通過改變競爭疆界，使在原有市場中競爭力低下的企業，在新市場空間中迅速成長，並成為競爭的優勝者。
避實擊虛，繞過鋒芒
二戰期間，法國為了防禦德軍入侵而澆鑄了堅固的“馬其諾防線”，防線也的確固若金湯，正麵攻擊的德軍傷亡慘重，不能靠近防線一步。但是閃擊戰之父海因茨？古德裏安將軍的坦克卻繞道比利時，另辟戰場，從比利時和法國邊界打開一個大洞，德國部隊如洪水般穿過阿登森林，包抄法國部分，並孤立了“馬其諾防線”。法國軍隊土崩瓦解，法國也淪為納粹德國的附屬國。